——根据目标管理的需要，掂量和筛选自己面临的各种事情；——为各种必需办的事情，物色最合适的人选；——经过因事制宜、因事用人之后，凡是本地区、本企业紧缺的人才，立即通过各种渠道，采用多种方式，从外地区、外企业（甚至从国外）大胆引进；   ——凡是本地区、本企业多余的人才，在征得本人同意之后，应根据其专业特长、素质条件，及
时交流到最能扬其所长的地区和企业去工作，绝不搞照顾使用或养而不用。在日常的人事管理当中，如果坚持了这一原则，将使组织发挥出最高效能。遵循这一原则，要求管理者在创造外部条件方面注意以下几个方面：
（1）创造竞争条件，发挥人才的创造力。有人做过这样的一组试验：把一批志愿者分为A、B两组，对两组人员进行为期两个月的观察。虽然每个人都干着最适合于自己的工作，但A组每天吃、喝、玩、乐，没有压力也没有负担；B组则被派到一个十分险恶的环境中去完成任务。待到观察结束，发现A组人员精神萎靡不振、没精打采、思维迟钝；相反，B组人员克服了种种意想不到的困难，不仅出色地
完成了任务，而且个个精神抖擞、思维敏捷。这说明因事择人是一个动态的复杂的系统工程，必须创造外部条件使人的潜能真正得以发挥，否则，不仅造就不出优秀的人才，还会给公司带来损失。
（2）创造一个宽松、和谐的环境。作为人事管理干部要对人才给予更多的肯定，要重能力、重实践。在日常管理中要容忍人才偶尔疏忽所做的错事，也要允许他找机会改正过错。只有这样，才有可能使企业中的人才愿意在适合自己的位置上放心大胆地发挥自己的长处，人人都愿为企业的兴旺发达而贡献力量。
（3）创造一个流动的环境。在用人问题上，不仅要做到“用其所长”，还应做到“人畅其流”。只有这样，才能做到真正意义上的“人尽其才”。流动从某种角度讲，也是缓解矛盾的一种方法，同时也促使部门管理者更加爱惜人才。人才有了更多的选择机会，才能更好地施展自己的才能，企业也会因不断地、相对稳定地“吐故纳新”，最终使企业充满活力。
挑选优秀人才的三大原则、八大条件       1．三大原则
（1）德才兼备的原则。企业所需的优秀人才，应是德才兼备的人才。这里所说的德，是指人的品行。它除了包含最基本的忠厚、老实外，还包含着义、信、勇、谋等。这里所说的才，则是指有经营管理知识，掌握一定的科学技术，有分析、解决问题的能力等等。在中国几千年的封建社会中，不同时期的统治阶级曾对人才有过不同的要求，打天下时期重才轻德，保天下时期则重德轻才。这两种论才的观点都有极大的片面性。正像人们所说：“有德无才是庸人，有才无德是小人。重德轻才，往往误用庸才；重才轻德，往往误用野心家。”
选择优秀人才要德才兼备，全面衡量，切不可只顾其一不顾其二。正如宋朝大政治家司马光所言：“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”当然，对于那些有德无才，遇事乱了方寸，毫无主见和办法，关键时刻体现不出丝毫能力的人，也不能轻易地视为人才。
（2）实践唯上的原则。实践是检验真理的唯一标准，是选拔人才的根本途径，是鉴别人才的试金石。任何管理者，假若仅是坐在办公室里，拍着脑袋选人才，或是仅凭一时印象、一得之见选人才，十有八九要上当受骗。这就如同相马，只有在校场上让它跑几圈，和其他马比较一下，或是在战场上经过战斗的洗礼，方能判断出它究竟是匹“千里马”，还是匹“百里马”。一个人是不是人才，是哪种人才，是何层次的人才，只有在实践中才能鉴别得一清二楚。南郭先生能够滥竽充数就是因为他混在众人之中，而后来要一个一个吹奏亮相，他只好夹着铺盖溜走了。坚持实践唯上原则，具体要注意以下四点：
第一，坚持在长期的全面的实践中选拔人才。坚持在实践中选拔人才，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。俗话说：“路遥知马力，日久见人心。”相马难，选人更难。


在用人之道上，重用一个贤能之人，而这个贤能之人由于他的善于识人，由于他的才智和品德的广泛影响，就会以其为中心聚积起一个人才群落，从而极大地促进事业发展。
因事制宜选才      1．管理人才的选拔
在一个企业中，管理人员要以自己的影响力去带领、引导和激励企业的成员，实现企业的组织目标。管理人员要依据组织内的实际情况，运用管理者技能，采取正确的管理方式，实现引导和激励，同时要运用手中的权力，实行监督和控制。管理人员是带动组织、控制组织、在组织中具有影响力的人。有句话叫作“火车跑得快，全凭车头带”，在一个企业中，管理人员就是企业这列火车的车头，
企业的成败，与企业管理人员的素质高低密不可分。 发现和甄别管理人才，比发掘其他人才要困难得多。尤其是在挑选经理人员时，就更无完整的方法可循。经理人员需要具备哪些素质呢？我们可举出诸如能够驾驭全局、有战略头脑、有明确的价值判断和深刻的思想等等，但这些概括终究还是概念性的，作为高级管理人员，还必须具备一些具体的个人素质，如精力充沛、能够随机应变、善于处理各种突发情况等等。由于经理这个角色很重要，各种企业面临的任务有所不同，对经理的挑选方法并无定规。在挑选经理时，虽然比较重视经历和背景调查，但印象和直觉判断的因素仍占很大比重。要发现和挑选管理人才，首先必须明确管理人才是有创造力、有应变能力和魄力的人，而不是那些不拨不动、亦步亦趋者。除去观察和背景调查外，要发现管理人才还可以采用各种测试手段。发现人才的方法可分为测量和评定两类。测量主要是对有明确答案行为的标准化检验，包括智力测试、想像力测试、管理能力测试、情景测试等。评定是指对于无标准答案的特点进行考察和分析，主要是对个性兴趣的客观考察以及查阅分析人事档案和个人简历，另外还有同事的评议等。一般说来，在挑选管理人才时，应尽量慎重，综合运用各种方法对应试者作出准确、全面的判断。
刚刚提拔上来的管理人员需要接受训练，工作很久的管理人员也需要培训。对管理人员进行培训或训练的目的在于开发管理技能，防止其知识和技巧的老化，提高其工作效率，并增加工作满足感和成就感，使他们的工作更为有效。为达到这个目的，必须根据企业的战略目标确定训练内容，挑选那些确有必要和可能接受培训的人员参加培训，培训内容和形式能够与受训者的工作紧密联系起来，并注意检查受训者接受培训后的工作情况。  
经营人才的选拔
国外一家公司管理者介绍他所在公司挑选人才的经验时说道：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有工商管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的人员。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的。”
他的人才挑选经验教训是：
（1）当心熟面孔。“如果说在聘用雇员方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是他自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？”
（2）考虑客户的需要。公司在聘用雇员时还要考虑客户的想法。他们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快他们就明白了，很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他，承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”


在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不需要一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所共有的问题。
3．助理人才的选拔
除了秘书之外，管理者身边还需要有精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门管理者来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群人供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈的较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他的这种态度可以说是致命的弱点。
阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想办法另辟溪径。结果使公司的业务日渐兴旺。
管理者身边要时常保留几个敢说真话的人。
在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能作出正确的决定。事实上，许多人在管理者面前，都喜欢讲管理者爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的人才，他们不会轻易承认事物的表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。
管理者有必要找个能听你诉苦的人。
管理者录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将各种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的人，也是有必要的。
4．推销人才的选拔
推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的。他必须有丰富的推销经验，有相当高的受教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但也不必要求过高，如果他是一个智力高超的人，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。
在选择推销员时，还要注意以下几个方面：被选择的对象要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定性，否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业发展有极大的影响；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这个目标，甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措辞很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些“天然素质”，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹性，不乐意做推销工作等。
推销员教育专家高曼说：选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任推销员，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件。他还说：他在日内瓦开设了一个训练推销员的公司，在这里受培训的是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。
不要只挑选与自己风格一样的人才    作为管理者，能得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事情。但是，要用好人才，就不应以性情相似作为标准，观念、作风和自己格格不入甚至爱唱反调的人，也许对企业的发展更有利。提拔这类人才，既显得管理者不感情用事，善于发现人才长处，同时，这样做对于其他的人也起到了一个很好的激励作用，将激发更多的人才以公司发展为己任，真正做到人尽其才。


1927年，松下幸之助的事业逐渐走上正轨。那时，他就已经主张人才是企业的贵重资产这个观点。一天，有个替松下幸之助承包零件制造的厂家偶然向松下提到他有一个高级人才使他烦透了的事。“他什么都反对，我指定他做的事，他总是说这样不好那样又不对，不住地唱反调。松下幸之助对那厂家说：“你不想用他，那么把他介绍给我好不好？”
经过调查，松下幸之助发现这个名叫中尾哲二郎的26岁的青年，虽然事事都跟管理者作对，可是，他并不是故意刁难或懒散不做事，相反，他提出的办法最终证明的确要比公司既定的方式好得多。
于是，松下幸之助拜访了中尾哲二郎，并很诚恳地邀请他到松下公司工作。
1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。他那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常因技术问题跟管理者或者同事甚至是松下幸之助发生争执。不过，中尾哲二郎在工作上十分投入，他的提议也显示出他具备了技术专业人员的最重要条件。
中尾哲二郎依然故我地工作着，在公司任职的第八年，松下幸之助邀他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，他也毫不客气地接受这项邀请。当时他只有34岁。
两年之后，中尾哲二郎成为决策部门的高级董事。到1952年，他成为松下企业的副总裁。直到他去世之前，仍与松下幸之助为公务顶嘴，在董事部唱反调。但是，连松下幸之助自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要打个很大的折扣。
山下俊彦跟中尾哲二郎一样，他会很努力做好自己的分内工作，可是与此同时，却经常反对公司的决策，是松下机构内一个时常跟松下幸之助意见对立的管理级人员。
因此，当1977年1月17日松下幸之助以松下集团的最高顾问兼创业者的名分宣布山下俊彦出任松下企业总裁的消息传出时，松下董事局及企业界都大为意外。很多人都认为，山下俊彦是个经常跟公司决策过不去的问题人物，在董事局内的地位他只排名第25位；而且论资历，除了最高顾问的松下幸之助与即将退任的松下正治两人，至少还有22位高级董事可以出掌总裁要职，为什么要挑选第25位的山下来管理松下企业呢？
松下幸之助没理会多数人的反对，他坚持起用唱反调的山下接掌松下集团。在日本企业界，这事件被称为“排二十五名就是第一”。
这项决定使山下有机会按照自己的理想去发展超巨型大企业的松下机构。没想到他出任总裁不过三年，也即20世纪80年代初期，就已经向全世界证明，他是松下企业的一个新的希望之星。他的管理才华，把处于困境中的松下企业从危机中挽救出来，然后步入更佳的新境界。在1980年初，日本企业界都承认，由于山下俊彦的果断与准确判断，松下企业具备十足的实力去抢先成为21世纪超巨型又稳健的跨国企业。
山下的工作态度十分独特而有趣。他在公司里，一到下班时刻，立即离开公司，不再为未完的事务加班工作。除非遇到决策问题，他才会留下来参加讨论和协助解决难题。他不准其他董事、同业或员工单独走进他的专用办公室跟他谈话，他要在众人面前讲公事，以免有不公的情形发生。
山下俊彦每次召开高层会议，都不说废话，也禁止别人浪费时间。他规定口头报告不得超过15分钟，书面报告也只能限在两张稿纸以内。遇到有人给他提出长篇大论的报告时，他看也不看，马上退回给对方。
他在公司里，百分之百投入工作，连一个私人电话都不打不接。可是，工作以外，他是个爬山迷，又精于围棋。最为人赞许的是他每个月一定读10册书，这些书的内容，从企管到小说，由外国事情到日本文化都有。他说，多数失败或无大作为的企业管理者，失败的原因之一就是不读书。
山下虽然在政策上经常反对管理者的指示，可是，他崇敬松下幸之助的企业理想。他一方面维持由高桥荒太郎建立起来的松下企业精神，同时还在松下企业内部再作多方面的改良，使松下企业可以在1980年来临之前，突破传统的经营束缚，避过企业界的风暴，继续向未来迈进。


山下是个既精于技术又具管理和经营才干的企业家。他在家庭电器产品方面，提高产品的质量，增加产品的类别，维持松下家电王国的实力。另外，他调用适当人才，开发冷气、音响、传讯及工艺器材等多方面的产品，使松下企业跻身国际电子先进企业的行列。现在，评论家才明白，松下幸之助会起用唱反调的人，是基于先研究人家反对得是否有道理，像中尾哲二郎和山下俊彦，都不是破坏者。他们并没有因为不同意公司的决策，就故意不做事或中伤公司的声誉。相反，这两个人是松下企业内出了名的努力者和忠诚者。
千人千面千标准    诸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名“村夫”身份，参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得天时而势不可挡的曹操手里虎口拔牙，夺取了荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗的大企业平起平坐，共同瓜分市场。
从“学成文武艺，卖与帝王家”的角度看，诸葛亮也无疑是个大赢家，他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子，也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。
管理学家们也对诸葛亮感兴趣，尤其是对他的用人智慧感兴趣，对他争取人才、使用人才、管理人才的上乘操作感兴趣。
早在隆中时，诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象，即刘备虽然没有多少本钱，却有许多人所不及的无形资产。首先刘备是汉室贵胄，被皇帝认作皇叔，有奉衣带诏书讨伐奸臣曹操的合法身份，这样便有名正言顺做事的理由。其次刘备有宽厚待人的名声，对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后刘备用结义的办法，搜罗到了关羽、张飞这样的人才做帮手，这就是用之不竭的人力资源。
在诸葛亮看来，只要用好这一组人力资源，《隆中对》中的计划就可以实现。
刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师——相当于聘请诸葛亮做公司的管理者，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为汉室合法经营人的招牌作用；另一是作为这个组织的管理者，也就是这个集团的家长作用。所以诸葛亮发布一切命令，总是在刘备身边进行，并不自作主张。
关羽是刘备桃园结义的兄弟，相当于公司的副董事长，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关斩六将辞曹归汉的名声，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起。诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认；一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心；同时故意让关羽在华容道拦截曹操这样的难题前丢点小丑，以提醒他不能过于自负。
张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的性格也暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。
赵云没有参加桃园结义，为了争取政治前途，只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景，总是把最关键的任务交给他来完成，而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。可见，诸葛亮的用人方略是十分考究的，对关羽既恭维又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬；对易起二心的魏延则保持威严。对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。
要的就是头脑灵活的人    有些管理者求贤若渴，把学者、名人当作专家聘来，后来却大失所望。在选聘人才的时候，一定要注意考察他解决实际问题的能力。现代企业缺少的不是兢兢业业、勤勤恳恳的“老黄牛”，而是头脑灵活、行动敏捷的“千里马”。


要允许每一个人在基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。
3．爱护公司、和公司成为一体的人
在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。一位合格的员工要有公司意识，和公司甘苦与共。
4．不自私而能为团体着想的人
公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
5．能作正确价值判断的人
所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。不能做出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。
6．有自主经营能力的人
一个员工仅仅按照上面交代的去做事，以换取一月薪水是不行的。每一个人都必须以预备成为社会精英的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。
7．随时随地都有热忱的人
人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会迎刃而解。
8．能得体支使上司的人
所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。如果公司里连一个这样支使管理者做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有10个能真正支使管理者的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有100个人能支使领导，那公司的发展将更加辉煌。
9．有责任意识的人
这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。
10．有气概担当公司经营重任的人
在自我担当的豪气之中，我们可以看到一个人的肝胆，可以看到一个人的血性，可以看到一个人的真情实意。尽管公司的发展需要上述十种类型的人，但正如人生在世“不如意事常八九”一样，实际生活中，不称心之人也常有六七。
日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所以交往方式也有差别。在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们自己也在别人的这六七里。管理者和他的属下、员工也是如此。
社会上有各种各样的人，正所谓千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、作风相投的人。管理者必须认识这一点。正如松下幸之助所说：“得到和自己心意相投之人的帮助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般来说，在十个下属中，总有一两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的，当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为下属持反对意见，会影响到业务的发展。但在我着来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。”
“照理说，若十个下属中有六七个能和自己心意投机，共同努力，那是再好不过了，工作也都能顺利推动。而实际这是很难达到的愿望。不过，对一个管理者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个下属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。”“可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。实现选才思维的转变作为现代领导者，为了用好人才，必须实现选才思维的转变，具体包括如下几个方面：
1．从战术到战略的转变
要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人，增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为我所用的第一关。


2．从被动到主动的转变
     要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道、途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业则依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。
3．从应急到储备的转变
面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略型人才、管理型人才进行储备。
4．从外聘到内聘的转变
自创业至今，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内得到较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训，开发战略的持续进行。
5．从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变
经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
6．从规划性招聘到天天招聘的转变
面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立“我们永远在雇人！”的观念，建立天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。
7．从人力资源部门的事情到公司层面的事情的转变
招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者，以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。
8．从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变
整合大下人才资源为我所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辩证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辩证地看待“疑人也用，用人也疑”。
9．从法律契约到心理契约的转变
人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择、认可、接受和适合企业文化的人才。
10．从只培训新员工到向新员工学习的转变
     旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其他优秀公司过来的新员工，其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等值得学习的东西。因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识，多了解信息，汇集应聘者的好建议。
11．从专业技能到综合素质的转变
     哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来被动。