从培训到学习，从学习到人才培养，中国乃至世界的管理培训界都在不断面临着变革。其实，人才培养只是一个笼统的概念，必须进一步的划分，才能最大限度的发挥人才培养的真正价值和作用。
笔者根据多年管理培训行业的从业经验，人才培养首先必须细分出关键人才培养。从企业的管理实践中，我们也会发现：企业80%的业绩是由20%的优秀员工完成的。这也就是所谓的“帕累托法则”。流程有关键节点、成功有成功关键要素、绩效考核有关键绩效指标…….其实，人才培养首先就要进行关键人才的培养，通过关键人才培养，增加优秀员工的比例，同时淘汰业绩差的员工，以此来铸就公司的辉煌。
虽然，很多的企业家和培训经理都知道这个原理，在具体操作的过程中还是会遇到困惑和疑虑。比如：所谓的关键人才是如何界定的？关键人才如何培养？关键人才培养计划如何与公司实际情况有效的结合？关键人才培养后流失了怎么办……
针对以上问题，笔者根据多年的人才培养经验，浅析入下，供各位相关人员参考。 1、关键人才的标准是如何定义的
关键人才的定位和标准根据企业不同成长阶段和规模，对关键人才的定位也有所不同。总之，在界定关键人才是需要注意下面几个因素：
a)关键人才不等于公司高管；
b)关键人才不分等级的先后；
c)关键人才不是一成不变的；
d)企业不同发展阶段关键人才是不一样的；
e)关键人才与职位联系在一起；
f)关键人才占企业总人数的5%-15%，最高不超过20%；
g)关键人才是针对企业组织而言的，不是针对企业家个人而言的。
清楚了以上七个因素，在基于企业核心价值观的基础上，通过明确的战略目标和关键业务流程，梳理出关键职位，在各个关键职位上选出优秀的和有潜力的员工作为企业关键人才。如果是运作规范的企业，在员工薪酬分布中就能直接找到20%的关键人才。
2、如何选拔关键人才
a)天生本我
天生本我可以采用测评的方法获得，市面上有很多这样的工具，比如PDP等，笔者推荐RtCatch，它能够非常简单的测量出一个人的天生本我。
b)认同公司文化
对公司文化的认同与否，决定了他能与公司到底能走多远。大多数员工都喜欢简单，快乐和专业的公司与工作环境。与公司的愿景、使命和核心价值观思想统一，并以此为工作态度，步调一致。
c)管理能力体验测试
通过带领团队，进行管理能力的体验测试，以此了解他的未来发展空间，同时，也可测试出领导能力的发展方向。作为一个具有管理能力的领导者，即需要任职资格方面各项达到要求，又需要扬长避短，进行差异化培养。
d)学习方法和能力
每个组织都需要具备集体的学习能力，这也将是未来企业的核心竞争力。关键人才更加强调学习能力和方法，比如标杆学习法等。在此推荐行动学习法，在做中学，学中做，过程中反思自己的心智模式，实现个人的突破性成长。对组织更加可以在解决重大难题的同时实现能力的提升。
3、关键人才如何培养
关键是要建立关键人才培养的机制。主要有以下几个方面：企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”。通过“交任务，压担子，会提问，多指导，重交流”，从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。辅以传统的传帮带方法，我做他看，他做我辅导，他做我看。会反思，多沉淀。
4、关键人才培养计划如何与公司实际情况结合
所谓的关键人才培养在公司的不同发展阶段和经营规模是不相同的。弄清楚这个问题之前，首先要清楚关键人才的定位。关键岗位人才，这里强调的岗位；关键人才，这里强调的是人本身，而非岗位；掌握核心的知识与技术的人；绩效表现卓越的人。这四类关键人才的培养，必须根据公司的不同阶段，战略目标发展方向来最终确定，哪个阶段培养哪类关键人才。
5、如何减少关键人才培养后的流失
a)与IDP个人及团队发展规划结合
在赛博锐的行动学习咨询项目中，第一个阶段的项目成果之一，就是个人与团队的IDP发展规划，通过规划目标的厘清，才能让个人、团队以终为始，主动积极的工作和学习。
b)成就感：一个挑战的舞台
很多卓越人士在回答“什么让他成长的最快？”时，都会谈到某个有挑战的工作任务。这个经历是让他们管理能力提升最快的。达成一个具有挑战的项目，能够获得成就感和重要感，而人的一生都在寻求重要感！
c)激励制度
激励制度方面主要有以下几个层面的激励，利益激励、成就激励、感情激励和民主参与。前面的三个激励，市面上有很多的工具和方法，这里不再赘述。要强调的是民主参与。人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。
关键人才培养是企业家或培训部门永恒的主题，相信通过以上问题的厘清，有志于关键人才培养的企业一定会摸索出一条符合自身企业实际情况的关键人才培养之路。
张文钊，赛博锐咨询关键人才培养专家，行动学习教练。曾任深圳清华大学研究院创新创业学院市场主任，深圳市企业联合会、深圳市企业家协会、深圳市企业管理干部培训中心主任等职。具有深厚的管理理论知识及丰富的管理研究和实践经验。对中国的培训咨询行业有深入了解，熟悉企业人才培养中的各种问题。
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笔者根据多年管理培训行业的从业经验，人才培养首先必须细分出关键人才培养。从企业的管理实践中，我们也会发现：企业80%的业绩是由20%的优秀员工完成的。这也就是所谓的“帕累托法则”。流程有关键节点、成功有成功关键要素、绩效考核有关键绩效指标…….其实，人才培养首先就要进行关键人才的培养，通过关键人才培养，增加优秀员工的比例，同时淘汰业绩差的员工，以此来铸就公司的辉煌。
虽然，很多的企业家和培训经理都知道这个原理，在具体操作的过程中还是会遇到困惑和疑虑。比如：所谓的关键人才是如何界定的？关键人才如何培养？关键人才培养计划如何与公司实际情况有效的结合？关键人才培养后流失了怎么办……
针对以上问题，笔者根据多年的人才培养经验，浅析入下，供各位相关人员参考。 1、关键人才的标准是如何定义的
关键人才的定位和标准根据企业不同成长阶段和规模，对关键人才的定位也有所不同。总之，在界定关键人才是需要注意下面几个因素：
a)关键人才不等于公司高管；
b)关键人才不分等级的先后；
c)关键人才不是一成不变的；
d)企业不同发展阶段关键人才是不一样的；
e)关键人才与职位联系在一起；
f)关键人才占企业总人数的5%-15%，最高不超过20%；
g)关键人才是针对企业组织而言的，不是针对企业家个人而言的。
清楚了以上七个因素，在基于企业核心价值观的基础上，通过明确的战略目标和关键业务流程，梳理出关键职位，在各个关键职位上选出优秀的和有潜力的员工作为企业关键人才。如果是运作规范的企业，在员工薪酬分布中就能直接找到20%的关键人才。
2、如何选拔关键人才
a)天生本我
天生本我可以采用测评的方法获得，市面上有很多这样的工具，比如PDP等，笔者推荐RtCatch，它能够非常简单的测量出一个人的天生本我。
b)认同公司文化
对公司文化的认同与否，决定了他能与公司到底能走多远。大多数员工都喜欢简单，快乐和专业的公司与工作环境。与公司的愿景、使命和核心价值观思想统一，并以此为工作态度，步调一致。
c)管理能力体验测试
通过带领团队，进行管理能力的体验测试，以此了解他的未来发展空间，同时，也可测试出领导能力的发展方向。作为一个具有管理能力的领导者，即需要任职资格方面各项达到要求，又需要扬长避短，进行差异化培养。
d)学习方法和能力
每个组织都需要具备集体的学习能力，这也将是未来企业的核心竞争力。关键人才更加强调学习能力和方法，比如标杆学习法等。在此推荐行动学习法，在做中学，学中做，过程中反思自己的心智模式，实现个人的突破性成长。对组织更加可以在解决重大难题的同时实现能力的提升。
3、关键人才如何培养
关键是要建立关键人才培养的机制。主要有以下几个方面：企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”。通过“交任务，压担子，会提问，多指导，重交流”，从用人才干工作的转变到用岗位培养人才的思路上来。辅以传统的传帮带方法，我做他看，他做我辅导，他做我看。会反思，多沉淀。
4、关键人才培养计划如何与公司实际情况结合
所谓的关键人才培养在公司的不同发展阶段和经营规模是不相同的。弄清楚这个问题之前，首先要清楚关键人才的定位。关键岗位人才，这里强调的岗位；关键人才，这里强调的是人本身，而非岗位；掌握核心的知识与技术的人；绩效表现卓越的人。这四类关键人才的培养，必须根据公司的不同阶段，战略目标发展方向来最终确定，哪个阶段培养哪类关键人才。
5、如何减少关键人才培养后的流失
a)与IDP个人及团队发展规划结合
在赛博锐的行动学习咨询项目中，第一个阶段的项目成果之一，就是个人与团队的IDP发展规划，通过规划目标的厘清，才能让个人、团队以终为始，主动积极的工作和学习。
b)成就感：一个挑战的舞台
很多卓越人士在回答“什么让他成长的最快？”时，都会谈到某个有挑战的工作任务。这个经历是让他们管理能力提升最快的。达成一个具有挑战的项目，能够获得成就感和重要感，而人的一生都在寻求重要感！
c)激励制度
激励制度方面主要有以下几个层面的激励，利益激励、成就激励、感情激励和民主参与。前面的三个激励，市面上有很多的工具和方法，这里不再赘述。要强调的是民主参与。人的天性就有参与欲和表现欲，如果领导总是对人才重使用，轻参与，要求他们服从的多，自主性少，长期处于被支配的地位，就会使他们对工作有种厌倦感，缺乏执行的内在动力。
关键人才培养是企业家或培训部门永恒的主题，相信通过以上问题的厘清，有志于关键人才培养的企业一定会摸索出一条符合自身企业实际情况的关键人才培养之路。
张文钊，赛博锐咨询关键人才培养专家，行动学习教练。曾任深圳清华大学研究院创新创业学院市场主任，深圳市企业联合会、深圳市企业家协会、深圳市企业管理干部培训中心主任等职。具有深厚的管理理论知识及丰富的管理研究和实践经验。对中国的培训咨询行业有深入了解，熟悉企业人才培养中的各种问题。
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