项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活
动而开展的过程与活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受
控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包
括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖
关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本
指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
概括了项目整合管理的各个过程，包括：
4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组
织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划——定义、准备和协调所有子计划， 并把它们整合为一份综合
项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定
的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 监控项目工作——跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩
效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织
过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过
程。
4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶
段的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1 。
当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要。 例如，为应急计划制定成
本估算时，就需要整合项目成本、时间和风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种
人员配备方案有关的额外风险时，可能又需要再次进行上述某个或某几个过程。项目的可交
付成果可能也需要与执行组织、需求组织的持续运营活动相整合，并与考虑未来问题和机会
的长期战略计划相整合。项目整合管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文
件与项目管理计划及可交付成果（产品、服务或能力） 的一致性。
大多数有经验的项目管理丛业者都知道，管理项目并无统一的方法。为了实现预期的项
目绩效，他们会按自认为合适的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程。
然而，判断某一特定过程不是必需的，并不代表实际上不用考虑这一过程。项目经理和项目
团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度。如果项目有不
止一个阶段，那么各个项目阶段中所采用的严格程度应与该阶段相适应，这同样需要由项目
经理和项目团队来决定。
通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目与项目管理的整合
性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子：
确定、审查、分析并理解范围。包括项目需求、 产品需求、准则、假设条件、制约因
素和可能影响项目的其他因素， 以及如何管理和处理这些内容。
使用结构化的方法（如 PMBOK®指南中所述的方法）把收集到的项目 信息转化为项
目管理计划。
开展活动，以产生项目的可交付成果。
测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标。
在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。例如，在项目早期， 规划过程组为
执行过程组提供书面的项目管理计划；然后， 随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情
况，更新项目管理计划。
动而开展的过程与活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受
控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包
括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖
关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本
指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。
概括了项目整合管理的各个过程，包括：
4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组
织资源的文件的过程。
4.2 制定项目管理计划——定义、准备和协调所有子计划， 并把它们整合为一份综合
项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定
的工作，并实施已批准变更的过程。
4.4 监控项目工作——跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩
效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织
过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过
程。
4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶
段的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用，详见第 3 章和
附录 A1 。
当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要。 例如，为应急计划制定成
本估算时，就需要整合项目成本、时间和风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种
人员配备方案有关的额外风险时，可能又需要再次进行上述某个或某几个过程。项目的可交
付成果可能也需要与执行组织、需求组织的持续运营活动相整合，并与考虑未来问题和机会
的长期战略计划相整合。项目整合管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文
件与项目管理计划及可交付成果（产品、服务或能力） 的一致性。
大多数有经验的项目管理丛业者都知道，管理项目并无统一的方法。为了实现预期的项
目绩效，他们会按自认为合适的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程。
然而，判断某一特定过程不是必需的，并不代表实际上不用考虑这一过程。项目经理和项目
团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度。如果项目有不
止一个阶段，那么各个项目阶段中所采用的严格程度应与该阶段相适应，这同样需要由项目
经理和项目团队来决定。
通过考虑为完成项目而开展的其他类型的活动，可以更好地理解项目与项目管理的整合
性质。以下是项目管理团队所开展的活动的例子：
确定、审查、分析并理解范围。包括项目需求、 产品需求、准则、假设条件、制约因
素和可能影响项目的其他因素， 以及如何管理和处理这些内容。
使用结构化的方法（如 PMBOK®指南中所述的方法）把收集到的项目 信息转化为项
目管理计划。
开展活动，以产生项目的可交付成果。
测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标。
在项目管理过程组的各过程间，经常反复发生联系。例如，在项目早期， 规划过程组为
执行过程组提供书面的项目管理计划；然后， 随着项目的进展，规划过程组还将根据变更情
况，更新项目管理计划。
