1. 建立优秀的团队。
我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：
一.你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？
二.如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点，而说自己要改善吗？
三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？

3. 主动的工作意识。
你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨，或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。

4. 跨边界的管理意识。
问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。

我们的调查发现，中国实施精益生产的企业，往往实施的是精益生产的那几个工具，如5S、QCC、TQM 等等，但却忽略了精益生产的核心：持续改善。
我们在过去做咨询的时间里，调查了很多公司，他们也强调他们的企业一直在提倡持续改善，但效果甚微。经过仔细的企业调查和访谈，我们发现，成功实施精益生产的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益生产实施流产。
根据我们的众多实践，我们得出，要成功实施精益生产，必须建立以下支撑体系：

一.优秀的人力资源（HR）管理体系。
在道格拉斯.麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906-1964，美国著名行为科学家)代表作《企业的人性方面》（1957）里面，提出了著名的X理论-Y理论。我们发现，在成功实施精益生产的企业，企业文化几乎都偏重于Y理论，既假设人是天生是勤奋的，需要尊重的，人们是愿意工作并为取的成就而自豪的，大多数有能发挥很好的创造性才能。当我们发现这个现象后，对于精益生产的实施基础，就越发更加合理化了。
精益生产强调持续改善，全员参与的持续改善，而非几个改善小组不停地做改善项目。在优秀的精益生产型企业里，改善提案最多的是基层员工和生产线组长。在我们过去服务的某日本企业，他们实施精益生产已经有十多年历史，并一直保持和精益生产创造者丰田公司的生产技术合作，在他们公司2003年的近7 万条获得采纳的改善提案里，有四分之三都是生产线组长和作业员提出，创造的价值累计占全部改善的85%左右。

二.完善的改善管理体系。
这里说的精益管理体系，是指支持精益生产实施和持续改善的管理体系
1.完善的培训体系。
2.完善的改善支撑体系。
3.部门的改善体系建立。
4.小组改善体系。
◆完善的培训系统，可以是外部培训，也可以内部培训和交流式培训；
◆分公司级、部门级和小组级的改善管理制度，有相应的人员跟踪管理。

目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下：
①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期；
②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）；
③提高了生产单元的标准化程度；
④简化工具、夹具的支撑点；
⑤可以生产样品，试生产及正式批量生产以适应产量变化；
⑥可以在购置设备时逐步投资；
⑦设备使用时具有更强的柔性，可转换性也增强；
⑧可以低成本改造设备，以适应产品转型；
⑨易于转产其他产品。

二.建立高频度的日常问题解决机制。
上面的问题解决八步骤，并不是所有问题一定要按照这些步骤来解决，你可以根据具体的问题做出选择，但一些基本内容则是必须有的，比如暂定对策、恒久对策、水平展开等。当我们知道怎么来解决问题后，便可以建立一个高频度的问题解决团队，这个团队的成员只要一到两名只固定的就可以了，其他成员都可以是流动的。
特别在制造现场，每天会有各种各样的生产问题发生，物料不良、装配出错、检查设备故障等等。对这些问题，我们应根据历史的数据统计，选择影响最大的前20%的问题，通过上面的问题解决方式，每天在现场对当天发生的问题进行解决。