在创业初期，创业者选择合伙人往往会从身边的朋友“下手”。
一起创业可以说是认清一个朋友的最好方式。一篇名为《友谊的代价》的论文，考察了3510个风险投资者，以及他们在1975-2003年间11895个投资项目。
论文写道，有的人选择与自己能力相当的人合作，比如同是名校毕业；但更多的人选择与自己的熟人合作，比如曾经的同学或同事。结果表明，按能力搭档可以增加投资的成功概率，而找熟人搭档，则会明显降低成功的可能性。
所有人都喜欢强联系，但关系是关系，工作归工作。现在社会学已经有了足够多的证据说明：对工作来说，同乡会和校友录并不是扩展人脉的好地方。《中国合伙人》这部电影上映后，“千万别跟好朋友合伙开公司”也成了热议话题。电影的最后，三位合伙人分道扬镳，而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。
当然，朋友合伙创业成功的案例也不在少数，况且，长期的伙伴关系更有助于共同面对创业过程中的艰难险阻，团队也更容易在创业初期获得投资人的青睐。如果在寻找合伙人的过程中，你觉得还是某个朋友更适合，那么一定要在合作之前约法三章，考虑到最坏的情况，提前用书面合同的方式确定双方的责权利，用规章制度来约束指导双方的行为，而不是靠人情关系。
中间一旦觉得发生了问题，你就必须考虑一下能否继续合作下去。其实，很多合作者走不到最后就是因为中间的小问题没有解决，一点一点积累最后爆发出来。
因此，能否和朋友一起创业这个问题，需要辩证思考。如果朋友间相互了解对方的个性和能力，工作中能做到分工明确，用规章制度来规范双方的行为，及时解决小矛盾，相互照顾，一起分担，共同奋斗，那么创业成功就会成为大概率事件。

如何判断双方是否志同道合？
对于这个问题，不同的人可能会给出非常不同的答案。雷军就曾说过，他找人有两个要素：“一要最专业，小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快，把业务交给他，要能实打实做出成绩来；二要最合适，主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。”
雷军说，他在三个月的时间里见了超过100位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士，两人第一次见面就谈了12个小时。
而周鸿祎表示，他会选择具备这四种素质的合伙人：首先应该有创业精神；其次要有很强的学习能力；第三，要有很好的开放合作心态；此外，还要能自我激励，自我驱动，同样一件事，用打工的心态和用创业的心态做，效果完全不一样。
虽然答案因人而异，但仍然可以总结出一些判断标准，以下几条可为你选择合伙人时提供参考。
1、关系有一定的深度和广度，彼此信任
共事且维持朋友关系多年的创业团队关系更深，有可能经受住紧张和冲突的考验。合伙人未必需要成为最要好的朋友，但如果他们相互喜欢的话事情可能会更好办些。更重要的是，创始人之间应该尊重彼此以及他们给团队带来的不同能力。不信任合伙人的能力会导致手伸过头，还可能会导致控制权之争。在这种窝里斗的情况下大部分的合作关系都无法维系。
2、了解彼此的优势和劣势，分工明确
尊重彼此的技能和优势并不意味着创始人就不需要审视合伙人的弱点了。友谊更久自然也会更了解某人的特长和技能。这些不同的技能有助于创始人团队自然地分清责任、角色，在某些情况下还可以分清头衔。根据每一位合伙人的技能明确划分职责，对创业的帮助很大。做事的时候每个人要有独立的角色，但同时永远要对其他合伙人的反馈持开放态度。
3、确保所有合伙人对成功和失败的定义一致
韧性最强的创始人不会从财务的角度去衡量自己的初创企业是否成功，相反，他们会从使命的角度去衡量。他们的初创企业只是追求实现使命的手段。但是，并不是所有的创始人都这么看，甚至一开始关注使命的创始人有时候到后面也会转向考虑财务方面的事情。
有的创始人可能志存高远，为了尽快做大愿意烧很多钱，而有的人希望逐步打磨产品，限制人数规模和保留现金尺度。不仅对成功的认知会影响运营决策，对失败的认知同样会起作用。
在创业过程中，其中一位合伙人急着退出的故事屡见不鲜，因此这个教训值得一提再提。对于拥有成功企业的创始人来说，避免在这个问题上发生冲突的关键是定期讨论这件事。应该在公司早期就设定好目标，并且对这个话题进行定期复议。
4、所有合伙人均应对股权分配满意
哈佛教授Wasserman发现，73%的联合创业团队一般在公司成立30天内就确定了如何进行股权分配。股权分配当然是任何共同创业的人都要首先考虑的事情之一，但事实上在那个时候，没人知道谁干活最卖力，谁对初创企业的贡献最有价值。过早确定股权分配会导致后面发生问题。如果可以的话，最好等到你有机会了解大家一起工作会是什么个情况后再正式分蛋糕。话虽如此，这件事情还是不要拖太久，围绕股权的分歧最好在公司早期就解决掉。
5、永远要相互支持
这话听上去似乎太空泛，但是合伙人的关系也可能会反复无常，尤其是在受到不同观点、董事会成员等的影响下。合伙人之间的相互支持可带来信心，确保合伙人和员工都有共同的使命感。
团队应该早点理解一件事，任何情况下合伙人之间都应该背靠背相互支持，所以合伙人要尽量避免当着员工、董事会等人的面互相拆台，这样能够让公司其他人感觉到他们友情之牢固，让每一位合伙人都能保持镇定，因为他们知道对方一定会支持自己的。

如何应对常见的分歧？
1、公司走向的歧见
在0到1的探索期，公司的走向往往是由合伙人一起决定的。但进入1到100的扩张期，一个年轻企业通常会开始有董事会以及重要的供应、通路伙伴。久而久之，合伙人对于公司未来走向的看法，常常会越来越变得分歧。
防范这个陷阱要从根源开始：每当CEO有了新的资讯、成长、学习、领悟，应该积极地与合伙人分享，协助他们获得与你类似的成长。同时，你应该把小范围的决策授权出去，让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后，你应该积极管理大家对决策的期望值，新创公司必须在“快”与“好”之间做出平衡，因此决策求的是多数对，而不是样样对。
2、无法适应制度
0到1的新创团队求快，因此不会有太多制度。进入1到100阶段，公司势必要开始建立一些管理系统，以在风险与发展中间取得平衡。
有些习惯了说干就干的合伙人，在此时会产生严重的不适应，时间一长甚至会觉得公司背离了创办的初衷。要解决这个问题，除了及早发现及早辅导外，请他们参与、主导制度的设计，也是协助合伙人适应新制度的方法。
3、越权管理
当公司开始有部门、部门主管，合伙人还是习惯看不顺眼就管，容易造成经理人的困扰。更有甚者，造成合伙人对经理人不信任，反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。这个问题通常是惯性使然，重点就是要打破它。所以，看到这样的行为要赶快提醒伙伴们注意。
4、无法跟上公司成长的需要
在公司快速扩张期，一个3人产品团队可能在一年内成长为30人，而两者之间管理上的不同，常常会让本来擅长技术、产品，但从来没有管理中大型团队经验的合伙人一时间跟不上公司发展的步伐。
回到扩张前，你应该早早找到好的CTO Mentor，在扩张中，经常鼓励他在管理知识与能力上精进。扩张后，如果他真的无法适应，也比较能够接受去寻找更有经验的CTO，而自己退居部门二把手、三把手。
5、利益分配
当公司越来越成功、越赚钱、离IPO越近，股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个合伙人的相对价值，那团队中可能酝酿出不良情绪。
比较好的方法当然是早期就把这个问题解决掉，因为到了后期，你的工具会越来越有限。但也不是没有机会修正，如果有合伙人离开，你可以收回他的股权来重新分配。如果有B、C、D轮增资，你可以跟投资人要求“期权池”(ESOP)，通过发放新的选择权来平衡。最后，如果真的过于集中，负责任的CEO，甚至会拿出自己的股权分配给伙伴们。
选择合伙人未必有一定之规，创业路上可能遇到的危机也远远不止上述这些，希望这篇文章能对你有所裨益，助你在创业路上少走弯路，也祝愿创业者们在2018年博得好彩头，大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。

如何应对常见的分歧？
1、公司走向的歧见
在0到1的探索期，公司的走向往往是由合伙人一起决定的。但进入1到100的扩张期，一个年轻企业通常会开始有董事会以及重要的供应、通路伙伴。久而久之，合伙人对于公司未来走向的看法，常常会越来越变得分歧。
防范这个陷阱要从根源开始：每当CEO有了新的资讯、成长、学习、领悟，应该积极地与合伙人分享，协助他们获得与你类似的成长。同时，你应该把小范围的决策授权出去，让他们也能继续主导公司某一部分的走向。最后，你应该积极管理大家对决策的期望值，新创公司必须在“快”与“好”之间做出平衡，因此决策求的是多数对，而不是样样对。
2、无法适应制度
0到1的新创团队求快，因此不会有太多制度。进入1到100阶段，公司势必要开始建立一些管理系统，以在风险与发展中间取得平衡。
有些习惯了说干就干的合伙人，在此时会产生严重的不适应，时间一长甚至会觉得公司背离了创办的初衷。要解决这个问题，除了及早发现及早辅导外，请他们参与、主导制度的设计，也是协助合伙人适应新制度的方法。
3、越权管理
当公司开始有部门、部门主管，合伙人还是习惯看不顺眼就管，容易造成经理人的困扰。更有甚者，造成合伙人对经理人不信任，反而让经理人没有足够的时间、空间去适应、学习。这个问题通常是惯性使然，重点就是要打破它。所以，看到这样的行为要赶快提醒伙伴们注意。
4、无法跟上公司成长的需要
在公司快速扩张期，一个3人产品团队可能在一年内成长为30人，而两者之间管理上的不同，常常会让本来擅长技术、产品，但从来没有管理中大型团队经验的合伙人一时间跟不上公司发展的步伐。
回到扩张前，你应该早早找到好的CTO Mentor，在扩张中，经常鼓励他在管理知识与能力上精进。扩张后，如果他真的无法适应，也比较能够接受去寻找更有经验的CTO，而自己退居部门二把手、三把手。
5、利益分配
当公司越来越成功、越赚钱、离IPO越近，股权与利益的问题就会越容易产生。尤其当初的股权分配如果没有彰显每个合伙人的相对价值，那团队中可能酝酿出不良情绪。
比较好的方法当然是早期就把这个问题解决掉，因为到了后期，你的工具会越来越有限。但也不是没有机会修正，如果有合伙人离开，你可以收回他的股权来重新分配。如果有B、C、D轮增资，你可以跟投资人要求“期权池”(ESOP)，通过发放新的选择权来平衡。最后，如果真的过于集中，负责任的CEO，甚至会拿出自己的股权分配给伙伴们。
选择合伙人未必有一定之规，创业路上可能遇到的危机也远远不止上述这些，希望这篇文章能对你有所裨益，助你在创业路上少走弯路，也祝愿创业者们在2018年博得好彩头，大鹏一日同风起，扶摇直上九万里。