其实不是，当时大家的意见非常激烈。很多人说，你把我公章收了，我怎么做业务？你用人不疑、疑人不用，你既然用我，就应该相信我，允许我去报销费用，做财务动支。
后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法，它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责权利要对等，否则没法办事”。但西方讲的是，可以相信人一时，但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性，用系统管理企业和员工。
平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上，要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说，把制度建立在流程上，指的是制度不仅是写在墙上的一张纸，而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去，我们把制度又升级成管理系统。
电脑是无情的，电脑流程过不去，文件就批不下来，费用可能就支出不了，预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台，用技术做支撑。
平安之所以能抓住许多时代机遇，机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构，摩根和高盛1994年就入股平安，他们带来的不仅是资本金，更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股，以及我们H股上市和A股上市，让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司，全球只有9家。平安是集团整体上市的公司，被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务，都要向全世界披露，变成一个规范透明的公司。
在平安文化里，马明哲董事长提出两个核心点，一个叫危机意识，就是不管平安再成功，我们都要想到可能面临的巨大危机，要自我反思；第二个是包容意识，平安团队很多元，有国内团队，也有海外人才，在内部是绩效导向，也就是“赛马制”，以结果说话。这种机制，让企业能专注、专业、健康稳健发展。
后援集中的这套体系是我们向汇丰、安永事务所学的西方现代化企业管理方法，它与中国传统企业管理理念相去甚远。中国人讲“责权利要对等，否则没法办事”。但西方讲的是，可以相信人一时，但很难十年、二十年相信一万个人、相信所有的人。必须靠体系和制度的刚性，用系统管理企业和员工。
平安内部有句话叫做“我们要把制度建立在流程上，要把流程建立在系统上”。这话也是董事长马明哲提出来的。他说，把制度建立在流程上，指的是制度不仅是写在墙上的一张纸，而是让你在做事情时绕不过去。为了防止有人绕过去，我们把制度又升级成管理系统。
电脑是无情的，电脑流程过不去，文件就批不下来，费用可能就支出不了，预算就投不下去。所以我们一直是靠机器在管理、靠系统在管理整个业务后台，用技术做支撑。
平安之所以能抓住许多时代机遇，机制和文化是内在要因。平安是国内第一家引入外资的金融机构，摩根和高盛1994年就入股平安，他们带来的不仅是资本金，更多的是国际上的法人治理结构和公司管控机制。后来汇丰入股，以及我们H股上市和A股上市，让全球投资者都来监督我们。平安现在是亚洲唯一一家全球系统性重要保险公司，全球只有9家。平安是集团整体上市的公司，被全球投资人、股东监督着。平安集团每一分钱、每一笔账、每一笔业务，都要向全世界披露，变成一个规范透明的公司。
在平安文化里，马明哲董事长提出两个核心点，一个叫危机意识，就是不管平安再成功，我们都要想到可能面临的巨大危机，要自我反思；第二个是包容意识，平安团队很多元，有国内团队，也有海外人才，在内部是绩效导向，也就是“赛马制”，以结果说话。这种机制，让企业能专注、专业、健康稳健发展。
