以下几个问题，估计一般都会认为是吐槽，不过感觉还是管理问题
第一个，听到很多次，老板开会说：我们不要发现问题的人，人人都能发现问题，发现了不解决，就是白搭。还有老板会质问提出问题的人：你发现问题你做了什么？
企业不是超级大脑，总会有各种层级，比如决策层、管理层和执行层这样的划分。作为决策层，就是选择方向和路线，管理层就是领会之后解决怎么走的问题，执行层去做。好的执行层应该还可以反馈，比如前面有一个雷区，我们过不去，方向可能有问题。这个时候就应该由决策层判断是否应当修改方向，管理层研究换方向怎么走或者不换方向怎么排雷。如果这个时候决策层说：你发现有雷区你就解决，你解决不了你乱说什么。这不就是糊涂吗？当然，也有可能有人提出问题也能解决问题，这样的人就应该进管理层或者决策层了，而不是继续空耗在执行层，不然他早晚流失。如果是决策层或管理层提出问题而不解决，那也不对路，但是对于执行层，发现问题就应该是好的，不鼓励或者奖励，反而加以指责，这个问题应该是指责者的。
第二个，有些企业老板会怒斥那些不愿意得罪人的人（刚好又处在得罪人的岗位）：你们是干什么吃的，就是不作为。
企业不是中央集权，老板也不是必选题，除了一部分从创业开始跟企业绑定或者以企业为个人事业的人（这种人一般都奔着企业决策层，不会太多），谁也不愿意为了工作得罪可能影响他仕途的人。唐朝魏征很有名，很多人夸，因为他不怕得罪人，但是魏征到了明朝，就泯为众人了，为什么，有监察体制存在，大老板朱元璋叫个小姐都有言官敢叫停，朱元璋还得出来跟人家道歉。没有体制谈管理，就是耍流氓。当年希姆莱为了希特勒的一个接班人的许诺，得罪了天下人（也包括德国人），然后不得好死，那些所谓正派和高贵的军官，反而很多投降的投降、免罪的免罪。
所以，企业没有得罪人的制度（也就是老板愿意得罪人），就不要指责其他人不愿意得罪人，当然，谁让你干这个角色呢。
第三个，很多老板错把制度当执行力
听到过自己的老板和别人老板说过：制度都在那里，是缺制度吗？
是的，制度不缺，但是缺执行力，什么是执行力，就是老板自己愿这样做，上行而下效之，事就成了，老板只希望别热这样做，就怎么希望怎么绝望吧。
这个跟上面的有共同处。
第三个，有些老板分不清该跟谁说话。
先谈一点个人的经验，比如我管理过一个小部门，虽然只有不到十个人，但是分属3个不同的工作方向，印象中我好像从来没有正式的把所有人组织到一处开会，因为之前我做这个部门工作人员时，就非常厌烦这种三分之二跟自己无关的会议。
小部门是这样，高级管理者也应该选对说话的人，比如某次作为一个大部门参加一个高级会议，由董事长主持的，开头就是一通批评，听了五分钟才懂：某个部门的工作没做好，董事长生气了。但是伤害是全面攻击，所有人都在挨训，不免就觉得，我做好了我的一块儿，如果希望我多做可以说，但是因为别人的错误批评我，我只好呵呵了。不要说一个部门就是一个整体，现代企业讲的是专业的人做专业的事，合作配合事必须的，但是不代表一个部门或者一个单位犯了错误，大家都要受罚的大锅饭政策还应当存在。
第四个，让对的人做对的事，而不是让所有人都用一个标准管理。
如果公司是一个农场，农场主发现猪是很勤快的，它一天到晚都在猛吃猛涨膘，农场主会说：猪是好样的，你们都看看，都要向他学习。
这是个笑话吗？很多老板都在开会的时候这样说过：你们看看销售部门，付出了那么多；你们看看设计部门，每天加班到很晚。
比较是一件很不愉快的事情，别人家的孩子已经让大家不愉快了十二年甚至更久了，别人家的员工又要续上杯吗？就事论事才是正确的方法，拿猪的标准要求生蛋的鸡鸭是行不通的。
第五个，如何处理一线与二线的关系。
公司的HR总是觉得，二线的基层管理人员干不住，平均在职寿命不足一年。
这样的企业，一定是一线二线的关系没有处理好。
首先，重视一线是必须的，一线是赚钱的根本，但是二线就应该被忽略吗？刘邦有萧何、李世民有房玄龄、朱元璋有李善长。相比之下，他们的对手没有类似的后勤人才，所以才会最终失败。
其次，一线和二线的管理方法是不同的。一线靠激励，因为激励让一线更卖力；二线靠稳定和舒适度，选择做二线的一般都不是开拓型，激励的手段无法让他们提起精神，反而他们更认可稳定和舒适度。所以，一家员工成分比较成熟的企业，一般用一线用外地员工，因为他们要买房买车要立足，就必须去打去拼；二线员工用本地员工，稳定可靠。