尊重员工、持续改善是精益模式的两大支柱，持续改善是方法和目标，尊重员工则是改善的前提条件，只有尊重员工才可以挖掘员工更大的潜力，才能让员工人尽其才，物尽其用。尊重员工是一个感性指标，那么如何来体现和衡量“尊重员工”的程度呢？
（1）员工的满意度。员工满意度包括的内容很多，作为管理者，一定要把员工的满意度作为管理的一项重要内容，只有让员工在一个人性化的环境里工作，才能让他们不断提高对企业的忠诚度。从企业的长期发展来看，“人性文化”还是比“狼性文化”要来的长久，严格要求并不等于不近人情。大多数具有上百年历史的企业，多半会把员工满意度作为一个重要的衡量指标，因为唯有文化、情怀和情理才可以走的更远。当然，使员工满意并不代表对员工放松管理，而是把管理建立在基本的人性需求基础之上。“己所不欲，勿施于人”，一个管理者如果连自己都不愿意“现地现物”，又何谈让员工尽心尽责呢？又怎么能了解员工工作中的问题和难处呢？
有这样一个案例，一位精益专家去一个机械加工工厂进行现场审核，在生产现场，他发现当机器加工零件的时候，经常会有铁屑从机器里飞出来，地面已经落了很多飞出的铁屑。让他非常不解的是，现场操作机器的员工竟然没有戴安全眼镜，当这位专家正在想这个问题的时候，突然从旁边的机器里飞出来一个铁屑打到了他的手背上，手背立刻被割伤了，幸运的是，这只是一点小皮外伤。这位精益专家立即对旁边陪他观察现场的管理人员说让他们给员工配上防护眼镜，结果这个管理人员却说，之前他们是要求员工佩戴眼镜的，但是员工不习惯，所以也就没有坚持下来…试想，在这样的环境下工作，如何使员工满意呢？
衡量员工满意度的方法可以是流动率，也可以是出勤率，这些数字都可以反映员工对工作的满意程度，也可以通过年度的员工调查表，员工意见箱等各种手段来了解员工的满意情况，并对症下药，制定相关的措施，A3报告也是很好用的方法。
（2）对员工的授权程度。授权的程度是领导者领导力的反映，授权也是培养员工成长的重要手段，所以一个高绩效的团队一定是高程度授权的团队。很多推行精益的企业，认为应用好精益工具就可以了，这是片面的理解，软性的管理才是精益的精髓，也正是很多企业在这方面所欠缺的。在精益管理中，如何做好授权管理呢？
按照价值流的模式改变传统组织架构，消除部门间的沟通障碍，让传统生产管理部门的管理人员承担更多的管理责任，培养全局的观念。这本分内容会在后续的章节中进行更加详细的说明。
进行定期的授权评估，领导者的授权并非放任自流，而是通过对员工绩效的定期评价，使员工明确成长的方向。定期绩效的评估不仅是对量化指标的回顾，也包括员工软性能力和技能的评估。
员工参与持续改善和进行问题解决。发现问题，解决问题，持续改善看似简单，但却是反映对员工授权能力的重要方面。为什么呢？因为遇到问题，很多领导者首先做的是马上给出建议，让员工去执行，事实上所作的措施和问题发生的原因根本对不上号；还有，一些公司认为基层只要员工按照要求执行好标准化作业即可，没有必要参与改善活动，因为他们觉得员工参与改善会浪费时间，与其这样还不如让他们多出些产量等等。精益推行阶段的成熟度，很大程度决定于员工解决问题的参与度。
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有这样一个案例，一位精益专家去一个机械加工工厂进行现场审核，在生产现场，他发现当机器加工零件的时候，经常会有铁屑从机器里飞出来，地面已经落了很多飞出的铁屑。让他非常不解的是，现场操作机器的员工竟然没有戴安全眼镜，当这位专家正在想这个问题的时候，突然从旁边的机器里飞出来一个铁屑打到了他的手背上，手背立刻被割伤了，幸运的是，这只是一点小皮外伤。这位精益专家立即对旁边陪他观察现场的管理人员说让他们给员工配上防护眼镜，结果这个管理人员却说，之前他们是要求员工佩戴眼镜的，但是员工不习惯，所以也就没有坚持下来…试想，在这样的环境下工作，如何使员工满意呢？
衡量员工满意度的方法可以是流动率，也可以是出勤率，这些数字都可以反映员工对工作的满意程度，也可以通过年度的员工调查表，员工意见箱等各种手段来了解员工的满意情况，并对症下药，制定相关的措施，A3报告也是很好用的方法。
（2）对员工的授权程度。授权的程度是领导者领导力的反映，授权也是培养员工成长的重要手段，所以一个高绩效的团队一定是高程度授权的团队。很多推行精益的企业，认为应用好精益工具就可以了，这是片面的理解，软性的管理才是精益的精髓，也正是很多企业在这方面所欠缺的。在精益管理中，如何做好授权管理呢？
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进行定期的授权评估，领导者的授权并非放任自流，而是通过对员工绩效的定期评价，使员工明确成长的方向。定期绩效的评估不仅是对量化指标的回顾，也包括员工软性能力和技能的评估。
员工参与持续改善和进行问题解决。发现问题，解决问题，持续改善看似简单，但却是反映对员工授权能力的重要方面。为什么呢？因为遇到问题，很多领导者首先做的是马上给出建议，让员工去执行，事实上所作的措施和问题发生的原因根本对不上号；还有，一些公司认为基层只要员工按照要求执行好标准化作业即可，没有必要参与改善活动，因为他们觉得员工参与改善会浪费时间，与其这样还不如让他们多出些产量等等。精益推行阶段的成熟度，很大程度决定于员工解决问题的参与度。
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