唐万新领导的德隆从一家发迹于边城乌鲁木齐的小公司，一度成为一个控制资产超过1200亿元的实业和金融帝国，从杏酱、番茄酱、水泥到汽车零配件、电动工具，重型汽车，再到种业矿业、旅游业、娱乐业、乳业、亚麻纺织业、现代交通业、金融业等不一而足。德隆神话的终结引起了全社会强烈关注：是什么造就了这个中国最大的民营企业？又是什么使他一夕败落？
一、德隆幕后的咨询公司做了什么
1996年唐万新读到一篇文章，作者是时任君安证券研究所所长的王明夫（现任和君集团董事长），王提出了“走到K线背后去”的口号，认为试图获取超额收益的投资者，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”。这些看法让唐万新激动不已，如获至宝。
1997年5月，唐万新召集在京的11名德隆高管在北京位于颐和园至圆明园之间的达园宾馆里，召开了一次被称为“德隆10年发展历程中具有转折意义的务虚会”，德隆内部称之为“遵义会议”。会议上，唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的价值理论，对德隆提出了“由项目投资”转为“行业投资”的投资理念，即由投机转为投资。德隆的目光投向了传统产业，相信自己认识到了中国传统产业的价值及其症结所在，决定介入并整合传统产业，而整合的手段便是所谓的资本运作。正如此前被媒体广泛引述的那样，此会决定了“创造传统价值的新价值”的德隆核心理念。
是什么导致了德隆的这种转型？唐万新说：“我不想做个财主。”后来任德隆国际总裁黄平的一番话或许可以提供更多的诠释：“单纯投资于股市，刚刚赚了几百万元，你看会很兴奋。当你有了一两个亿，就不会再有激情了，你会觉得很虚，必须有个产业，有个根基。”

1998年之前，德隆的架子已经很大，产业也很有规模了，但直到国际咨询机构进入德隆前，德隆居然“连一张准确的财务报表都收不上来”，是典型的“有想法儿没有章法的企业。
1998年下半年，德隆聘请罗兰·贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织结构设计。罗兰·贝格在仔细研究了德隆的现状之后，认为德隆应该首先确定战略，然后再根据这一战略来设计相应的组织结构，因此罗兰·贝格建议在设计德隆组织架构之前，至少应该先做一个战略审核。但是德隆坚持认为，其已经形成了一个完整的战略，这个战略就是通过资本市场，以企业家俱乐部的形式对产业进行整合。所以目前德隆的关键是建立一个什么样的组织架构，并如何通过这个组织架构来执行和实现既定战略，德隆认为根本没必要再对战略进行审核和检验。
但是，后来证明罗兰·贝格的建议是正确的。唐万新在2003年9月一次内部会议上表示，德隆已经把下面各个产业的战略制定完毕，接下来的任务就是着重思考，审视和研究德隆自身的战略，可惜地是德隆还没有等到这一天就溃败了。
在没有战略设计的情况下，罗兰·贝格的建议：德隆所有的子公司被划分为战略投资单位（SBU）和非战略投资单位（非SBU）两种。后者也被清晰地细分为4种，第一种是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点的“孵化器型”，第二种是其本身就有可能培育成上市公司的“中试基地型”，第三种是生命周期较短但现金流较好的“财务型”，第四种是从那些没有优势的产业中退出的“推出型”。
这期间，德隆一度拥有158人的庞大研究队伍，长期对不同行业追踪，并专门选择了60个值得追踪的产业拟进行长期投资。短短几年间，德隆完成了数起并购。它通常的做法是不对被收购企业管理层进行大换班，而是渴望大家肝胆相照地把它做大，不能控制的就扔掉，这就是唐万新追求的企业家精英俱乐部文化。
罗兰·贝格将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作方向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——“养猪”的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE并购模式，资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称养儿子战略——“养儿子”的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会“养猪”。一会“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
德隆毫无犹豫就选择了GE模式，唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰·贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。
2000年开始，在罗兰贝格进行咨询的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内讨论和适应这些规则。在一些重要的方面，如成本控制，投资管理，财务流程，法律风险控制，人力资源战略等，德隆系旗下企业引入了麦肯锡（国际并购）、罗兰贝格（组织结构）、AC·科尔尼（水泥产业整合）、波士顿（果汁战略规划）、德勤（财务内控）、盛德（法律咨询）、光辉国际（猎头）等，花费了9500万元人民币的咨询顾问费，“让德隆的理想和世界最高标准对接”唐万新说。
德隆开始追求：“成为世界级影响力的战略投资公司“，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴。由此它激励着人们奔赴新德隆，令其成为无数高素质的人才汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在实业领域，而且在金融领域
德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺问题。2000年德隆国际与全球最大、最知名、唯一一家上市的猎头公司光辉国际合作，开始大批引进后来被称为海归派的职业经理人，包括邵治、虞涤新、王炜、朱家刚等。
随着现代企业理念和方法的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从连一张准确的财务报表都收不上来，有想法儿没有章法的企业，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目的现代企业。
1987年德隆从朋友彩扩店起家，随着2006年4月29日，唐万新被决定执行有期徒刑8年，并处罚金40万，德隆霸业如过眼云烟，留给后人多少叹息。
德隆崩溃的根本原因到底什么呢？我们认为（CMKT咨询圈，ID：chinamkt）：德隆作为一家投资控股集团，其核心的商业模式在于投后管理的价值增值超过融资成本，因此运营主体可以赚取价差。但因为德隆投后管理能力的不足，导致所整合产业的主营利润及现金流无法支撑融资成本。
德隆一直致力于在全球范围内整合资源，其产业整合的巨额资本大多属于长期投资，其资金不是主要来自于股市，也不是直接来自银行长期贷款，而是来自委托理财，德隆以一年还本付息12%以上的高回报，向机构和个人进行短期融资。每年年底客户大笔抽走资金，德隆的资金都会十分紧张，但到第二年年初，客户的资金一般又会投回来。由于德隆还款及时，回报丰厚而信誉不错，往往还会有更多的钱流回来。
德隆的负债有两大特点：一是负债成本较高，二是短资长用，三是债权人比较分散。除了全国各地的银行和金融机构外，还有大量委托理财的社会法人和社会公众。很显然，这种负债具有极大的危险性。德隆就这样一直在众多理财客户中间短打，维持着危险的平衡。
以“老三股”前一年（新疆屯河、湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，2003年为终点，统计这三家公司的主营业务收入的增长速度，可以看到：新疆屯河在7年时间里业务扩大到原来19.54倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年时间里业务规模扩大到原来的22.15倍，年均增加4倍；特别是湘火炬，同样在6年时间里主营业务增长140.99倍，年均增加23.5倍。这种发展速度的背后是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27.64%下降到5.49%，沈阳合金则从23.18%下降到6.29%，湘火炬由18.62%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大地占据了宝贵的资源，对资金的需求成倍放大。
客观而论，德隆的初衷是想精心打造红色产业，机电产业和整车重型卡车产业三个链条，满足客户需求和创造公司价值。尽管由规模增长驱动市场份额增长，但却没有给德隆带来格日勒的现金流。其结果是，德隆所一味追求的创造传统产业新价值的目标是为了融资，这难道就是德隆产业整合的真谛？德隆及唐万新的思想与实际行为总是发生矛盾。
二、为什么会出现这种产业整合后赢利能力无法有效支撑的情况呢？
1、顶层设计的迷失
上图为德隆使命愿景价值观的陈述，大体上扫一眼，你会发现不够系统，不够缜密，因此可以说，德隆没有完成自己的系统思考和顶层设计。
我们知道，任何企业都将追求最大限度的利润作为最基本的使命之一，但却不能忘记它是存在于社会基础之上的。可以说，没有社会责任描述的企业使命是不能够被外界认同的，没有对社会的庄严承诺，企业开展经营活动也就失去了依据，必将走向与社会环境格格不入的危险境地，一旦危机爆发，企业将鼓励无缘。
我们民族文化心理，主要表现为“以和为贵”的群体主义价值观，“以仁为本”的领导观，“以情为重”的社会交往私人化心理，社会互动中的“交互主义”原则，基于羞耻文化的内向自控人格。民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无聊你承认与否。
随着事业发展，德隆内部形成了6种人群，“元老派”，“亲情派”“官员派”“职业经理人派”，“金融派”。德隆俱乐部式的宽松环境，恰恰成了各种文化价值观的滋生温床，享乐主义，拜金主义，实用主义逐渐盛行，逐渐背离“诚信、务实，稳健”的企业哲学。
2001年在杭州召开西湖会议，会议主题讨论“老三股”是否继续采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对。最后会议通过了护盘战略，撤退战略未通过。当晚，唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约8000万，一年为10亿元。之后便进入“老三股”熊市不跌反涨，渐进牛市却全面崩溃的“充满豪赌意味的悲情之旅”。
2、产业布局的分散
沿着德隆不断提出的战略定位思路，从创造传统产业新价值
跳跃到金融领域的金融产品提供商，再到部分行业的为企业发展的各个阶段提供综合金融服务的供应商，我们不能不佩服其立意的深远及气势的恢弘，但战略定位太过虚幻，缺乏系统而缜密的研究。
但是德隆产业布局极度分散，横跨十几个行业，这必然导致资源配置的分散。而且因为各个行业在关键要素，供研产销差别极大，在市场开发，人才供应等方面，都给管理带来极大难度，这也是为什么德隆虽然产业跨度大，但普遍盈利能力不强的原因之一。
唐万新相信传统产业的改造价值，觉得靠劳动密集型的制造业在中国才有竞争力，实际上各个业务均处于全球价值链分工的低端，都身处竞争激烈的商业环境。随着竞争对手的不断涌入，同质化低价竞争必然愈演愈烈。从这个角度来说，德隆不注重科技创新，而仅仅依靠劳动密集型的短暂优势，不能不说这是一种短视。
3、公司治理的滞后
德隆的公司治理架构，德隆董事局中4人来自于唐氏家族，德隆国际董事局下设执委，负责对重大实业相关事项进行决策。实际上整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融家底的运营情况。德隆国际重大决策经常是执委代替董事局，董事局代替股东会，最终变成唐万新一个人说了算的困局。
在主营业务赢利能力不足，无法带来稳定现金流的情况下，德隆模式逐渐走向了歧形。
2001年4月，德隆国际在杭州西湖召开了董事局会议，进行了激烈的争论。按照当时的实际情况，如果金新信托挤兑风波蔓延或倒闭，对德隆没有太大的影响。除唐万新外，其余7人均同意金新信托破产。唐万新称破产对不起江东父老，提议挽救金新信托。唐万新主张加大收购金融企业，扩大委托理财力度，增加金融品种，最终西湖会议没有达成共识。
2001年7月，危机扩大，8月16日，唐万新召集德隆国际执委在苏州东山区东山宾馆开会，会议主要讨论德隆发展需要的资金问题。因投资理念上的分歧，与会者发生了激烈争论。唐万新坚持以金融机构为导向，委托理财资金集中持股的投资模式，其他7人则认为理财业务应该以证券投资基金模式为主。当时德隆董事会8个人中，有7人的意见是退出股市，只有唐万新一人坚持不退出，最终还是同意唐万新收购新的金融机构。
唐万新认为，通过金新理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情义上讲对不起江东父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构，以及盈利状况足以拯救金新信托。还有以此为契机扩大融资通道，全面进入金融行业，扩大金融资产规模，进而抵御挤兑风险，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。
德隆在金融领域的完整规划是：先发制人，迅速占领市场，相对垄断金融资源，低成本实现扩张，注入先进的综合金融服务理念，通过资源整合和管理提升，提高被收购企业的价值，进一步扩大规模，形成行业优势，实现金融控股，提高“一站式”综合金融服务。
无奈，原来从事理财服务的理财经理，为了拿到更高的薪酬，倾向于来钱快的委托理财业务。虽然唐万新豪情万丈，但金融控股梦无疑还是在原地踏步走，梦，原来还是一个梦！
三、德隆已成绝响，但并非没有遗珠以遗后人，特别是德隆的产业整合思想，是留给后人的宝贵经验
1、依托区域资源优势、稀释国有企业存量、利用比较优势进入制造业
（1）屯河股份：资本运作与产业成长共荣。
做番茄酱产业链——农产品产业链延伸——生态圈
（2）寻壳沈阳合金：实现行业整合
德隆收购“沈阳合金”之后，为了扩大“沈阳合金的市场，打造“沈阳合金”的发展空间，进入“沈阳合金”的主要产品镍合金的下游产业——电动工具。
（3）湘火炬：资本运营的经典
向世界级的汽车厂家主机配合，并在此基础上向刹车系统总成过渡。
2、不是做企业，而是做产业，以产业融合为目标的资本运营模式
德隆采用的公式：
第一步通过入主上市公司，改变上市公司股权结构；
第二步，通过注入优质资产调整上市公司产品结构，使上市公司的主业发生变化；
第三步，通过并购、托管，委托加工等形式，对上市公司所属产业进行整合，优化产业结构；
第四步，通过对销售网络和销售市场进行整合，扩大上市公司产品的市场占有率，最终形成规模，垄断性经营，实现新价值。
而且这种战略设计不仅仅着眼于国内的发展而是放眼于全球化的比较优势和全球化的发展趋势
3、通过输出管理模式，强化产业整合
要实现整合的目标，这其中最重要的是模式——管理模式。我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理。第二条就是借助资本市场。第三条也是德隆比较注重的一条就是核心竞争力的建设：一个是整合的能力，我们把这当做自己的看家本领，也就是核心竞争力。第二个是德隆的企业文化，我把他当做俱乐部式的，而不是管束式的；三是我们是资本市场的认识——非常深刻的认识。应该说，企业家的切身体会使他有如此明晰的认识。最后一条就是德隆体系怎么管理。
4、德隆并购后的成功在于四大整合
（1）人事整合。德隆选取精明能干且对资本运营熟知的财务总监出任并购企业的财务主管。并对新企业的核心人员实施股权激励；
（2）优势整合：德隆的战略眼光和资本运营的经验，结合被并购企业拥有的相关行业的技术和人才，渠道优势和管理经验。
（3）管理整合。德隆的战略管理水平和并购企业的管理经验和优势。
（4）文化整合。
《杰克·韦尔奇自传》，发展韦尔奇是一个虔诚的天主教徒，6岁时被称为“圣坊男童”，他的一套行之有效的管理，其实是建立在基督教文化以及他自己信仰的基础上的，而中国文化更容易产生唐万新这样的个人英雄而不是像韦尔奇一样的管理天才。
德隆危机爆发后，让调查警官惊讶地是，曾经统帅上千亿资金的唐万新，资金的个人账户上存款几乎接近于零，住房和汽车均是按揭，以至于唐万新被捕应诉请律师费用，都需要德隆就不筹措。
我们看到这里的时候，不得不叹息一下，唐万新这种干事业而不蝇营狗苟的作风也许正是他个人魅力的一部分，因此成就了德隆宋江式的江湖文化。唐万新就是宋江，德隆的高管就是那108将。
但是，现代企业管理，除了要深值中国文化之外，还有很多事情要做。