一个很古老的故事：从前有座山，山里有座庙，庙里住着一群和尚。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。故事没有结束，才刚刚开始……
总寺的方丈得知这一情况后，就给寺庙新派来了一名主持和一名副主持，由他俩牵头共同负责解决寺庙吃水问题。
主持上任后，经调查发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部，来制定各岗位分工、标准流程。为了更好地借鉴国外的先进管理经验，寺庙还选派领导干部出国学习取经。此外，还专门花高价聘请天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久，放了两个屁就走了：一个屁叫ERP、一个屁叫BPR。
副主持也没闲着，他认为问题的关键是人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等，并开始执行竞聘上岗和定岗定编。成效马上就出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑水也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，时间一长，香客越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部连续开了几天专门会议，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤、专门的烧香部负责市场。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担部门领导、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了：负责念经的和尚总抱怨水不够喝，挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调各部门矛盾。为了便于沟通，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强念经和尚对饮用水的预测、对挑水和尚满意度测评等，让他们签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于考核分析，寺院特意购买了挑水统计系统、烧香统计系统、香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数据接口不一致，不便于考核分析，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。
由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多，文件和开会自然就多了。为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了「关于减少文件的文件」。同时，为了精简机构、提高效率，寺庙还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。
什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。只有最开始跳水的三个和尚最清楚问题之关键所在：说来说去，就是***闲人太多了！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮**，一个个不干正经事还***人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！
三人忍无可忍，斗胆向上汇报，要求增加挑水的人手。经过层层汇报后，主持总算收到了这个请求。经过各个部门数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水，还对挑水的这三个和尚指手画脚。挑水的和尚再次请求：自己担任挑水和尚团队负责人。寺庙组织部评估后认为：三个和尚专业有余，但管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
时间过去了一年，寺庙倒闭了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了三具尸体，是累死的；在寺院里发现了好多尸体，是渴死的。还有少数几个没死的和尚，他们跳槽到了其他寺院做了“高层领导”，并且带去了“先进的管理经验”。