在许多人眼里,林氏木业是一个“异类”,也是一个幸运的“淘系明星”。连续多年霸占全网住宅家具销量NO.1,连续多年蝉联天猫双11住宅家具类目冠军,成为中国最大的家居新零售品牌之一。前有美乐乐之鉴,后承新零售浪潮,林氏木业更像是一名“冲浪选手”,在家居和互联网两个江湖游刃有余。如今,这名“冲浪选手”的职业生涯已经16年,但人们依然很难理解,为何林氏木业无法模仿?它的护城河到底是什么?走向线下的过程中,林氏木业遭遇了怎样的挫折又如何克服?带着诸多疑问和好奇,我们开始了新一轮的探索。
林氏木业你学不会?背后是2个关键能力
无论是家居电商从业者,还是传统家具企业,有一个问题始终很难理解:家居产品做线上,最大的困扰就是抄袭和价格战,林氏木业是怎么建立竞争壁垒的?的确,在高手如云的电商江湖,尤其是竞争白热化的家具市场,林氏木业却始终稳如泰山。原因到底是什么?在和供应商负责人的交流中,我们发现林氏木业的两个能力非常关键。
1、研发“快准狠”,让对手无法抄袭在林氏木业的天猫店铺,你可以看到多少件产品?答案是超过10000个SKU,这是林氏木业全年在售产品的数量。不仅如此,它还保持了月均上新200个以上SKU的速度。快速更新的产品目录背后,是林氏木业对产品上架周期的精确把控。在林氏木业内部,从项目组提出需求到产品上架,软体家具和小件配套产品最快仅需30天,板木产品大约45～60天,线下门店的铺货顺延20～30天。这样的速度不仅让传统家具企业吃惊,甚至超过部分快消品牌。而对于线上的家具电商玩家来说,基本上还没等到同行抄袭上样完毕,林氏木业已经完成了新一轮的产品迭代,可以说“抄袭都来不及”。快速上新并不难,难的是同时做到精准匹配市场需求。这背后是林氏木业长期以来对于“大数据”的敏感,对消费人群特点和趋势流行的精准捕捉和分析,以及在此基础上的快速研发和上新能力。不仅如此,2020年林氏木业联手美的旗下云服务单位——美云智数,将这项能力再次放大。林氏木业“极致产品矩阵SMD”上线并运行后,大幅提升了爆品的洞察力,同时围绕细分市场和消费者需求,提升了新产品开发、上新的效率,为林氏木业的产品研发筑起的一道坚固的护城河。
2、垂直供应链管理,造就极致质价比仅仅是“上新速度快”,并不能构成牢固而长久的护城河。因为决定产品销量的除了款式新颖、选择丰富之外,更关键的因素在于“质价比”,尤其是线上消费场景对价格的敏感度极高。
如何保证更高的质价比?除了大批量采购带来成本的降低之外,林氏木业还做了两件事。第一是寻找最优采购来源,并建立了对于上游木材、皮革等大宗原材料商品的行情监测,为下游供应商伙伴及时提供相关信息,以“供销协同”将市场波动的影响降到最低。第二则是对于TOP100的爆品产品提前做好库存的准备,做到价格稳定。林氏木业内部还有一套自动的阶梯定价体系,当销量达到一定的量级,产、供、销整个链条的效率会自动提升,而对应相关产品的价格也会自动优化调整。在这样的模式下,林氏木业选择的是“轻资产”的柔性供应链模式,通过与优秀的供应商合作形成垂直的供应链协同,高度灵活、机动地调动社会资源。这些供应商当中,有很多也同时为宜家、无印良品、NITORI等国际知名品牌服务。
高效运营背后:设计供应链一体化的超级组织
以上的两种能力,或许企业努力一下可以实现其中某一种。但同时达到并不容易,因为二者在大部分情况下是一对矛盾——大量的产品SKU和上新速度,往往意味着周转率下降、成本增加,违背了互联网的“爆品原则”。而林氏之所以能够做到,和它探索出来的一套不同于传统家居企业的运行机制和组织结构密切相关。尤其是2018年林氏木业的组织架构调整,它带来了2个结果:
1、打破流水线,设计供应链一体化驱动
在传统家居企业的内部分工机制下,产品的设计、采购、生产、销售分别处于“流水线”的不同工序,每一道工序被“封装打包”后交给下一道——设计部门将产品设计好,交给采购部门进行供应商询价和采购,生产完成后上样销售。此时产品设计与最终销售之间的链条和周期被拉长,它具有明显的优点,那就是专业分工,但在互联网模式下显然效率不足。2018年,林氏木业启动了新的组织变革,其中非常重要的一个动作就是将产品研发部门与供应链部门实现了融合,合并成为一个事业部,形成了“设计——供应链”供销一体化的相互驱动模式。一旦产品经理通过数据分析发现了新的市场机会,设计师快速回应甚至在1天内提供方案,采购供应链即刻进行询价、预订,从而快速锁定市场,吃到第一波红利。实际上,这和前述提到的“极致产品矩阵SMD”正好对应起来。2020年双11大促期间,林氏木业通过数据分析发现梳妆台/桌的细分领域的空白市场,并从中细分出简约现代风格、1500～2000元的价格带空间,从而快速切入市场,获得了客观的销量,这背后,“矩阵式管理”机制带来的决策效率提升非常关键。
2、超级作战小组
仅仅提升决策效率还不够,成功的机制往往与效益挂钩。参考“阿米巴”经营的理念,林氏木业以品类为基础划分出了数个相互独立的项目小组,例如床垫组、沙发组等等,每个项目组都会负责产品的研发、打样、推广到销售的全部流程。在每个小组中,成员的积极性和能力被全方位调动。例如,设计师不仅仅是出设计方案,而是需要产品经理用数据来论证归因,例如通过点击率、搜索数据上来看消费者的需求以及产品大小、规格,力求销售结果的最大化。
在林氏木业,这样的作战小组极具灵活性的同时,保证了每个人对于市场波动、消费需求的最高敏感,每个人都会以结果导向,而非任务导向的方式工作。实际上,林氏木业本质上就是一家“互联网公司”,这样的组织变革几乎每隔一段时间就会发生。
林氏木业你学不会?背后是2个关键能力
无论是家居电商从业者,还是传统家具企业,有一个问题始终很难理解:家居产品做线上,最大的困扰就是抄袭和价格战,林氏木业是怎么建立竞争壁垒的?的确,在高手如云的电商江湖,尤其是竞争白热化的家具市场,林氏木业却始终稳如泰山。原因到底是什么?在和供应商负责人的交流中,我们发现林氏木业的两个能力非常关键。
1、研发“快准狠”,让对手无法抄袭在林氏木业的天猫店铺,你可以看到多少件产品?答案是超过10000个SKU,这是林氏木业全年在售产品的数量。不仅如此,它还保持了月均上新200个以上SKU的速度。快速更新的产品目录背后,是林氏木业对产品上架周期的精确把控。在林氏木业内部,从项目组提出需求到产品上架,软体家具和小件配套产品最快仅需30天,板木产品大约45～60天,线下门店的铺货顺延20～30天。这样的速度不仅让传统家具企业吃惊,甚至超过部分快消品牌。而对于线上的家具电商玩家来说,基本上还没等到同行抄袭上样完毕,林氏木业已经完成了新一轮的产品迭代,可以说“抄袭都来不及”。快速上新并不难,难的是同时做到精准匹配市场需求。这背后是林氏木业长期以来对于“大数据”的敏感,对消费人群特点和趋势流行的精准捕捉和分析,以及在此基础上的快速研发和上新能力。不仅如此,2020年林氏木业联手美的旗下云服务单位——美云智数,将这项能力再次放大。林氏木业“极致产品矩阵SMD”上线并运行后,大幅提升了爆品的洞察力,同时围绕细分市场和消费者需求,提升了新产品开发、上新的效率,为林氏木业的产品研发筑起的一道坚固的护城河。
2、垂直供应链管理,造就极致质价比仅仅是“上新速度快”,并不能构成牢固而长久的护城河。因为决定产品销量的除了款式新颖、选择丰富之外,更关键的因素在于“质价比”,尤其是线上消费场景对价格的敏感度极高。
如何保证更高的质价比?除了大批量采购带来成本的降低之外,林氏木业还做了两件事。第一是寻找最优采购来源,并建立了对于上游木材、皮革等大宗原材料商品的行情监测,为下游供应商伙伴及时提供相关信息,以“供销协同”将市场波动的影响降到最低。第二则是对于TOP100的爆品产品提前做好库存的准备,做到价格稳定。林氏木业内部还有一套自动的阶梯定价体系,当销量达到一定的量级,产、供、销整个链条的效率会自动提升,而对应相关产品的价格也会自动优化调整。在这样的模式下,林氏木业选择的是“轻资产”的柔性供应链模式,通过与优秀的供应商合作形成垂直的供应链协同,高度灵活、机动地调动社会资源。这些供应商当中,有很多也同时为宜家、无印良品、NITORI等国际知名品牌服务。
高效运营背后:设计供应链一体化的超级组织
以上的两种能力,或许企业努力一下可以实现其中某一种。但同时达到并不容易,因为二者在大部分情况下是一对矛盾——大量的产品SKU和上新速度,往往意味着周转率下降、成本增加,违背了互联网的“爆品原则”。而林氏之所以能够做到,和它探索出来的一套不同于传统家居企业的运行机制和组织结构密切相关。尤其是2018年林氏木业的组织架构调整,它带来了2个结果:
1、打破流水线,设计供应链一体化驱动
在传统家居企业的内部分工机制下,产品的设计、采购、生产、销售分别处于“流水线”的不同工序,每一道工序被“封装打包”后交给下一道——设计部门将产品设计好,交给采购部门进行供应商询价和采购,生产完成后上样销售。此时产品设计与最终销售之间的链条和周期被拉长,它具有明显的优点,那就是专业分工,但在互联网模式下显然效率不足。2018年,林氏木业启动了新的组织变革,其中非常重要的一个动作就是将产品研发部门与供应链部门实现了融合,合并成为一个事业部,形成了“设计——供应链”供销一体化的相互驱动模式。一旦产品经理通过数据分析发现了新的市场机会,设计师快速回应甚至在1天内提供方案,采购供应链即刻进行询价、预订,从而快速锁定市场,吃到第一波红利。实际上,这和前述提到的“极致产品矩阵SMD”正好对应起来。2020年双11大促期间,林氏木业通过数据分析发现梳妆台/桌的细分领域的空白市场,并从中细分出简约现代风格、1500～2000元的价格带空间,从而快速切入市场,获得了客观的销量,这背后,“矩阵式管理”机制带来的决策效率提升非常关键。
2、超级作战小组
仅仅提升决策效率还不够,成功的机制往往与效益挂钩。参考“阿米巴”经营的理念,林氏木业以品类为基础划分出了数个相互独立的项目小组,例如床垫组、沙发组等等,每个项目组都会负责产品的研发、打样、推广到销售的全部流程。在每个小组中,成员的积极性和能力被全方位调动。例如,设计师不仅仅是出设计方案,而是需要产品经理用数据来论证归因,例如通过点击率、搜索数据上来看消费者的需求以及产品大小、规格,力求销售结果的最大化。
在林氏木业,这样的作战小组极具灵活性的同时,保证了每个人对于市场波动、消费需求的最高敏感,每个人都会以结果导向,而非任务导向的方式工作。实际上,林氏木业本质上就是一家“互联网公司”,这样的组织变革几乎每隔一段时间就会发生。
