管理理论会随着时间而改变、不断创新，旧的管理理论会成为新理论的基础，所以任何理论都仍有适合现代企业的部分，只是方向和重点上略有不同。因此，泰勒的科学管理理论仍然有参考的价值，而我们更需要了解的是管理理论演进，从而寻找出适合我们现代企业的管理理论。
生产方式的优化：分工、科学管理
亚当·斯密有一个著名的制作别针案例。“在别针的制造业中，如果工人一个人做所有的事情，即使再怎么努力，一天也做不出一根别针。但若将别针的制作方法分为多个工序，并分成约十八个独立作业，以专业化方式生产，十个人一天能生产四万八千根别针……随着社会发展，分工越细，被分出的工作也将由专家负责。”

斯密经济学有三个特色：第一，分工、利己主义、拥有财产的自由竞争；第二，资本、劳动等生产要素的完全运用；第三，需求与供给的一致性。在斯密时代的英国，上述假设确实存在于现实中——成熟的公民意识和工业发展的基本条件形成了当时的经济环境，使得斯密的思维方式成为有效的经济政策基础。如果将斯密的经济理论与马克思的经济学相比，差别在于第一个特色；如果与约翰·梅纳德·凯恩斯的经济学相比，则在第一和第三点有所不同。
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）等人也在管理技术方面发挥了重要作用。
泰勒认为，倦怠感是工厂生产效率低下的最大原因，因此他主张通过科学管理来防止这种情况的发生。泰勒进行过劳动研究，曾研究一位看似一天都在勤劳工作的工人。该工人每天步行上班，平均速度约为五到六公里，但令人惊讶的是，只要调整其工作方式，比如在上班时以每小时1.6公里的速度缓慢行走，并使用推车代替手动搬运物品，便能极大减少其疲劳感。泰勒指出，由于上班时间的松懈，工人在工作时通常会刻意放慢速度，尽量减轻工作负荷。但一旦下班，回家的速度则明显加快。

泰勒认为，消除倦怠的最佳方法是采用差别化工资制度，精确计算每位工人的产量，奖励表现优异的工人，并解雇未达到标准的工人。此外，泰勒主张通过选拔模范员工，大部分的懒惰和组织性怠工将因此消失。深入研究泰勒的主张会发现，实际上他是一位真正的人文主义者。
泰勒“科学管理法”的核心主张是：第一，管理的目的是创造劳资双方的共同利益；第二，劳资双方的利益是一致的；第三，工资可以提高，但人事成本仍需维持在较低水平；第四，公司通过高效率可以实现繁荣。
福特主义
所谓“福特主义”，指的是第一次世界大战后到1955年左右，工业社会的生产体系，即福特开创的大规模生产体系。福特主义的生产体系基于以下四大原则：

第一，产品标准化。这样一来，各零件和生产过程也实现了标准化。与以手工方式设计、制造和组装零件不同，工厂通过量产将相同零件以相同条件和方式组装成一致的产品。
第二，机械化取代部分手工作业。对于相同的工序，某些生产流程可以通过机械化完成。因此，量产工厂可以根据不同的产品设计专用机械。然而，一旦产品样式发生改变，专用机械将无法继续使用。
第三，引入科学管理方法到尚未机械化的工作中。所有工作都可以按组成元素进行分解，并由作业流程研究专家通过时间与动作研究重新设计，然后由这些专家向工人提出执行工作的最佳方法。
第四，流水线取代单一工作台的组装方式。产品通过流水线移动到工人面前，取代了工人走来走去的低效方式。以1916年福特的T型车为例，与此前美国手工组装的汽车相比，T型车价格便宜了十分之一，市场占有率也迅速提升至约50%。福特主义通过大规模生产方式，解决了高固定成本和低变动成本的问题。这种生产方式最初是以大量生产、大量消费为前提所研发的。
精益管理
在日本，丰田公司的大野耐一为了解决丰田生产中存在的问题，曾亲赴福特工厂学习流水线生产模式。然而，尽管福特的模式提升了生产效率，但也暴露了库存过多、质量控制困难等问题。面对这些浪费，大野耐一深感不安。他受超市按需进货的启发，提出了全新的生产理念，旨在“消除浪费、持续改善”，并逐步形成了丰田独特的精益生产方式。

在福特模式的基础上，大野耐一创新性地提出了“准时生产”（JIT）的概念，力求实现“零库存”。这种方式强调按需生产，依靠看板管理进行“后拉式”生产，从而减少在制品和库存，使生产流程更加高效有序。
同时，大野耐一还持续优化丰田的生产过程，逐步形成了一套标准化流程。通过全员参与、追求质量、不断改善，丰田的精益生产方式逐渐成熟。到了1970年代，随着全球市场的变化，尤其是美国大批量生产模式的局限性日益显现，丰田的精益生产方式开始广受关注。
1996年，麻省理工学院的丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）等教授出版了《精益思想》一书，进一步总结了精益生产的管理思维。

这一理念迅速扩展到制造业之外，促使各行业重新思考如何优化企业流程，消灭浪费，提升价值。精益生产已不再只是制造领域的专属方法，而成为各行业追求卓越的管理工具。