3. 管理的内容(4M1E也是管理的五大要素):
人(man) 人员思想、意识、配合度、质量、绩效等
机(machine) 机器、工具、量具的使用方法、精确度、稳定性能、寿命等
料(material) 材料加工、储存方法及数量、适宜性等
法(method) 技术方法符合要求及操作过程合理、受控、标准化
环(environment)现场的规范、整齐及噪音、温湿度、污染标准等
另外,还有对成本、信息、时间的管理:
成本(Cost) 成本核算、资金流向等
信息(Information)生产进度方面的信息、上级给下级下达的指示、下级给上级反馈的意见、质量反馈、其它部门的联络单等
时间(Time) 管理好时间就是处理好事情,组长应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同划分,进行时间管理

4. 小组管理的基础工作:
标准化工作
日工作、周工作、月工作、记录台帐、场地、工序操作等
定额工作
劳动定额(工时与数量)、物资消耗定额、期量标准
原始记录
产品生产记录(产量、质量)、人员与时间记录(出勤、工时、奖罚等)、消耗记录(物料、燃料、动力等)、设备与安全生产记录(安装、使用、数据设定、维护)
信息工作
上级下达的指令、同级部门的联络单、员工反馈的情况、向上汇报的工作报告
基础教育
各项工作培训、产前说明、早会宣导
规章制度
交接班制度、巡回检查、质量负责制度、岗位培训制度、安全生产制度等
5. 组长的管理原则(管理无小事的原则):
5.1 产前布置: 产前要对员工们进行工作布置和讲明注意事项
5.2 中间控制: 中间要对小组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制
5.3 事后检查: 事后要进行检查和总结经验

6. 组长的操作规范:
五按
按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作
五做
做什麼、怎麼做、什麼时间做、按什麼路线做、做到什麼程度
7. 公司基本管理要求:
后道工序是前道工序的客户
满足客户要求是基本的保证

二.组长的概念:
1. 小组的定义:
小组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个小集体.
2. 组长的定义:
组长是小组中的领导者,是小组生产管理的直接指挥者和组织者,是公司最基层的负责人,属於兵头将尾.
3. 组长的使命:
3.1 提高产品质量
3.2 提高生产效率
3.3 降低成本
3.4 防止工伤和重大事故

4. 组长的职责:
劳务管理
人员调配、排拉、出勤、情绪管理、技术培训与安全操作、团队建设等
生产管理
现场作业、8S管理、品质与效率、材料管理、机器保养等
辅助上级
汇报工作、提出建议、作出参谋、示范作用
5. 组长的素质要求:
5.1 安全意识
5.2 成本、质量和环保意识
5.3 组织生产运行的能力
5.4 系统了解设备的基本结构及工作原理,并能进行简单的设备故障排除和维修
5.5 处理和协调员工之间的关系,充分调动员工积极性
5.6 终身学习的意识
5.7 定期总结

学习了，向杨老师致敬！

6. 组长的角色:
6.1 作为下属,有四项职业准则:
a. 你的职权基础是来自主任的委托或任命,你对主任直接负责.
b. 你是主任的代表,你的言行是一种职务行为
c. 执行主任的决议,协助主任开展工作
d. 在职权范围内做事
6.2 作为上司,员工对组长有六项期望:
a. 办事要公道
b. 关心员工
c. 目标明确
d. 准确发布命令
e. 及时指导
f. 需要荣誉
6.3 作为同事,四项注意事项:
a. 一点小事扯来扯去
b. 一件重要的事情或难做的产品踢来踢去
c. 本位主义
d. 别人为自己做什么都应该的.
7. 从员工到组长的的七大变化:
7.1 在工作内容上,从实际操作到做管理
7.2 在工作方式上,从个性化到组织化
7.3 在人际关系上,从感情关系到事业关系
7.4 在目标上,从个人目标到团队目标
7.5 在工作力度上,从守成到改善
7.6 在管理方式,从听从到指挥
8. 组长的权力:
8.1 职位权力:奖励权、惩罚权、法定权(如信息处理权等)
8.2 非权力因素:专长权(懂技术、会管理)、威望权(个人影响力包括力服、才服、德服)
9. 组长的权限:
9.1 指挥和管理本组的生产进行
9.2 小组调配权
9.3 完善小组制度权
9.4 拒绝或停止违规作业权
9.5 员工奖惩建议权
9.6 奖金分配权
9.7 举荐权
9.8 维护员工合法权益权

三.现场管理
1. 现场管理的金律玉则:
* 当问题(异常)发生时,要先去现场
* 检查相关对象或问题
* 当场采取暂行处置措施
* 找出真正原因并将之排除
* 将正确方法或程序标准化
2. 现场管理的八大原则:
2.1 后道工序是前道工序的客户(其它部门或单位也一样要有这样的管理理念)
2.2 高效完成生产计划(总计划、现实的计划)
2.3 彻底杜绝浪费(生产过多的浪费、存货的浪费、不合格品的浪费、动作的浪费、过分加工的浪费、等待的浪费、搬运的浪费)
2.4 标准化作业(将规程、规定、规则、标准、要领等规范形成文字称为标准,依标准付诸行动)
2.5 有附加价值的工作(控制成本,产生或增加利润)
2.6 生产周期时间的控制(跟进生产进度,确保准时交货)
2.7 产品质量的改善(持续提高产品质量,确保满足客户要求)
2.8 积极应对变化(不断学习新技术,更换新观念)

3. 现场管理的实务: 一天工作的开始
3.1 早会
早会是人员点到、发表意见、作业指示、总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所.
a. 早会的内容:集员工报数点到(通过报数声音确认人员精神状态)、总结昨天的工作、传达今天的生产计划、说明注意事项、公司指示事项的转达、鼓舞员工的工作干劲、宣布作业的开始.(一般5~10分钟)
b. 早会的主持人:
组长主持
优点: 针对性强,因为组长很了解情况
缺点: 能力不同会造成小组较明显的差距
主任主持
优点: 更容易引起员工对早会的重视可以更好地传达到位
缺点: 导致组长锻练的机会很少,且会占据过多的时间
管理人员轮流主持
优点: 令管理人员得到锻练及得到更大的发挥空间
缺点: 会议主题容易分散,方向较难统一
员工轮流主持
优点: 可以提高员工的参与意识增加责任心
缺点: 因性格问题,很难达到效果

好资料！

人员素养形成的三个阶段：
一，初始阶段：人之初，性本懒，要他做，制度管。
二，成长阶段：人之幼，性好动，激励他，可成龙。
三，成熟阶段：人之长，性本善，你和我，一起干。

3.2 生产日报
日报是记录作业员每日各种产品不同工序的投料、生产完成和工时情况):
3.2.1生产日报的设计要求:
a. 包含生产现场所有必要的项目,如组别、货号、批号、工时、数量、效率、质量、物料损耗
b. 以上项目需按实际作业习惯或其顺序的制定要符合逻辑,方便填写
c. 尽量避免以后的填写需要采用文字描述,只用数字、简单符号或线条填写
d. 统一标准格式和纸张,方便存盘
3.2.2生产日报的填写:
a. 为减轻填写的负担,可先填好组别、作业员名、货号、批号等基本内容
b. 由作业员认真填写生产数量、加工时间等内容,因为他们最清楚
c. 养成再次确认的习惯
d. 转交主任或相关管理人员审核,及时指出异常点,协助解决问题,形成良好的互动关系
e. 组长和作业员根据日报密切关注作业状况,分析和解决异常
3.2.3生产日报的管理:
a. 检查每位员工的工作日报是否填写准确?有无虚假?
b. 根据日报,查看材料、作业、产品等有无异常?
c. 分析每位员工的作业效率是否达标?应和员工一起寻找原因以求改进;
d. 分析整体效率是提高还是下降?并找出原因以求改进;
e. 通过日报数据,观察生产效率与设备效率的变化;
f. 检查每日的作业是否按照生产计划(交货期、数量)?
g. 掌握小组内每日的不良状况及相应的工时损失;
h. 研究实际工时与人员配置是否合理;
I. 发现问题,寻找改善机会.
3.2.4生产日报的审核注意事项:
a. 发现不准确的日报表,不要急于批评日报表的填写人,而应该先进行原因的调查,若是因为能力不足,进行指导纠正,直到掌握为止;若是态度问题,进行批评教育,使其重视日报的填写.
b. 填写关键在于”人”,组长应该掌握手下每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好,且给予耐心细致的指导.
c. 整理日报,总结问题点,寻求解决影响效率和异常的关键.

3.3 生产准备
指产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为确保新产品能够按计划顺利进行生产、保证质量,所进行的相关人员培训、作业指导书、物料送达、设备、量具工具、技术等全部活动
3.3.1生产准备的分工合作:
a. 营业部
负责调查客户和市场需求,接收客户的图纸、样板等数据,提供信息支持;
b. 工程部
设计出满足客户要求的图纸、样板或其它附属数据给客户确认,设计制作数据、作业指南给制造部作生产依据,开发模具、治具配套更好、更快地生产产品,新产品需开<产前说明会>;
c. 资材部
根据产品要求,购买必需的主材料、副材料等,提供物质支持;根据客户的要求交期、物料、人力及其它影响因素排定出货交期,并跟进;
d. 制造部
在前三个部门的准备基础上,综合人、机、料、法、环等因素,开始生产新产品;
e. 品管部
对来料、制程、成品进行质量控制,保证产品满足客户要求.
3.3.2组长的准备工作:
a. 仔细阅读制作数据和作业指导书,掌握流程和管理重点;
b. 培训员工,对新产品的流程、作业方法、特性要求进行讲解,甚至考核;
c. 检查模夹具、工具、辅助材料或其它用品;
d. 参与生产所需设备、仪器、模夹具的安装与调试;
e. 人员定位安排与产能设定;
f. 确认交货期、交货方式和是否有特殊要求.
做好所有准备工作
方可开始进入生产
g. 物料、设备、工艺、资料异常的发现与反馈.

3.4 现场管理之工序切换的管理:
模夹具的切换;
生产材料的切换;
基准变更的切换;
生产前的切换准备工作
3.4.1切换的效率控制:
a. 内部调整:
指在工序进行切换时,如果不停机器,就无法进行作业的调整,如开线时换线、更换端子刀
模、更换注塑模具等;
b. 外部调整:
在工序发生切换时,即使机器保持运转,也可以作业的调整,如流水线的换线属于外部切换,不需要停机,切换时间较短,只是根据产品的不同调整其运转时间;
c. 时间调整:
是两个产品之间的交换过程,是切换的核心时间,是改善中的重点环节,因为其切换过程中的时间未控制好将是最大的浪费,在实际安排时,采用”成组技术”,就是把加工方法、工序、和机器调整相近的材料归结为材料组,设计出适用于整组材料加工的成组工序,减少调机时间.
3.4.2切换的质量控制:
a. 切换的标志警示:
可以在第一小批或小扎的产品上标示”切换”的记号,提醒后序的操作者,使其及时采用正
确的作业方法,从而保证质量;
b. 首件确认:
对切换开始生产的第一条产品上进行全面确认(包括材料规格、形状、作业标准等),并记录;
c. 不用品的撤离标示:
首件确认合格,代表切换成功,对被撤换下来的材料或半成品(数量、质量)重新包装保护,做
好标识,以防错误使用,包括模夹具需保养后退回模房管理.
工序切换缺乏控制
必然带来效率的降低和品质的异常
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