「万商汇」重启“一切皆有可能”口号的李宁该怎样回归？

变革不易
　　2010年，李宁公司取得近95亿的营收，如日中天。2011年李宁公司出现大量库存积压，2012年大量裁员、关店，年度巨亏近20亿，2013年和2014年，继续亏损。李宁公司的CEO从张志勇，变更为金珍君，又由金珍君变更为创始人李宁。经营策略从多品牌、国际化调整为聚焦李宁主品牌，回归体育本质，专注国内市场。这一切和李宁公司内部发动的变革有关。事实上，2001年前后李宁公司曾出现了发展瓶颈，大量库存积压，业绩一直无法突破10亿，后来李宁公司内部发动了一次变革，变革成功迎来李宁十年的高速增长。
　　2010年，李宁公司认为，中国正迎来消费升级时代，李宁公司应该积极主动变革，实现企业的长远稳定增长。然而，第二次变革并没有达到既定目标，反而把李宁拉入低谷。第二次变革中，品牌重塑过于冒进，忽略了竞争对手和市场的客观因素，且管理团队振荡过于频繁，空降兵和原生团队配合不好，清库存用了3年的时间并花费了巨大的成本。
　　此外，金氏战略的零售导向，大幅扩大直营比例，试图用调理达芙妮的方子来拯救李宁，这与后期李宁主导的“互联网+运动生活体验”存在分歧，最终创始人亲掌变革。
　　李宁变革从“一切皆有可能”出发，经历“让改变发生”，回归“一切皆有可能”。事实上，单纯或者单独换个口号对李宁意义不大。若和发布新战略放在一起，就显得颇有用意了。这句巅峰时代的口号，能呼起消费者美好的回忆，能呼起渠道合作伙伴和李宁人内心的激情，另外还隐含一层意思，过去有错，现在改正也不算太晚。2010年，体育用品业较量的是实体店的跑马圈地，2015年，O2O和体验店大行其道，商业围绕消费者为中心展开。相同的口号，截然不同的出发点。变革，会快乐也会痛苦，都是成长的代价。

互联网+，在领跑中试错
　　商业的1.0时代渠道为王，商业的2.0时代品牌为王，商业的3.0时代以消费者为中心。这意味着，传统的商业模式需要解构。苏宁的一位友人说：数年前，苏宁和国美比的是谁开的店多，后来两家的店开的差不多了，坪效上不去就想着把部分实体店改造成百货商场，或者转租出去，而现在苏宁和国美比的是谁关的店多(关掉亏损的和无战略意义的店)，剩余的店变成体验和服务中心，外加仓储功能。互联网的浪潮中，过去在商业交易中扮演主导作用的实体店慢慢退化为从属和辅助功能。这点，体育用品行业也不例外。
　　李宁的互联网+，本质上利用互联网构建数字化的生意平台。这意味着消费需求数字化，消费者数字化，渠道数字化，营销数字化，产品数字化，透过每个点的数字化触动整个面的数字化。从国内的互联网人口看，消费者数字化基本完成，难度是李宁的渠道、营销和产品的数字化，通过这些数字化把消费者吸纳到李宁的数字化生意平台上。
互联网时代，传统体育用品企业也在寻找新的发展契机。特步和智美控股拟组建公司，双方将在体育赛事运营、品牌推广、创新型体育用品及装备的市场开发和体育产业链整合布局等方面展开全面深度合作。
在大体育生态链，通过互联网连接消费群和体育生态圈，成为诸多同行新的关注点。李宁站在这条跑道的起跑点，既是领跑者，又是试错者，不管道路荆棘密布还是坎坷难行，唯有全力以赴。

李宁是我少年时的记忆，支持你