张瑞敏：“人单合一”是对经典管理理论的颠覆

“人单合一”是否有可能像当年日本的精益生产一样，对管理学产生重大影响，乃至成为通过管理实践带来管理理论创新的重大事件，成为国内一些管理学者的关注焦点。“人单合一”是否具有普适性、在不同地区、不同行业、不同企业都可推行，是国内企业界十分关注的问题。
2018年4月，中国管理五十人论坛发起人之一王方华教授与研究量子管理的王慧中教授、谢永珍教授拜会了海尔集团董事局主席张瑞敏，就上述业界关注的问题对张瑞敏进行了访谈。以下为部分访谈实录：

2005年至今，我们没有与国内的商学院和学者有更多的接触，是因为他们基本上都是一种思维定式，一开口就是西方那一套传统管理理论。不要说他们，2016年我去哈佛商学院的时候，他们召集了很多大牌教授和我一块儿座谈，他们也都很难理解“人单合一”。比方说，对人的管理问题、薪酬的问题，那些专门搞人力资源管理和薪酬管理的教授，都觉得不好理解，因为“人单合一”与经典管理理论完全不一样。相比之下，2016年3月我在斯坦福大学讲这个东西的时候，反响就比较好，他们更容易接受。去年，美国学者们开始逐渐接受了。在我们收购美国GE家电业务后，把“人单合一”成功移植到了GE，许多教授的看法就和过去不一样了。

“人单合一”不是对原有的经典管理理论进行修补，我认为它是一种颠覆，这是两个完全不一样的东西。首先，价值观、思维导向完全不一样。丹娜·左哈尔的量子理论是我后来发现的，我觉得她讲得很有意思，就邀请她来我们公司交流。第一次交流，就发现我们的想法十分吻合。她说牛顿力学是原子论，就是无论怎样变化最后一定是稳定的，整个传统管理理论也正基于此。量子管理则认为所有的一切不是原子而是能量球，能量球相撞之后，不是原地保持稳定，而是会产生新能量。这个理论与我们“人单合一”的想法完全一样。

员工和用户合一，是“价值第一”导向的合一，员工一定要为用户创造价值，用户需求一定会反过来成就我的个体，不管相距多远，不管有什么想法都会永远关联在一起。我们收购了国外很多企业，我说你们原来那一套不行，你们的产品就像孤儿，产品卖出去之后你知道用户有什么想法？不知道，反正我的产品卖给了一个大连锁，大连锁有批发商，卖得多就是我的成绩，卖出去以后用户怎么反应，不知道也不关心。“人单合一”则要求你必须知道用户要的是什么。传统的管理只是制造产品，我们是制造创客。制造创客的目标，是为了创造用户价值。这是完全不一样的管理理念。

我觉得“人单合一”还在一个发展完善过程当中，丹娜·左哈尔的量子管理理论对我们帮助很大，我觉得它和我们的目的性比较一致。欧美的企业，包括日本的企业都是静态的线性管理，量子管理理论在他们那里很难行得通。而我们是非线性管理，非线性管理就是系统论，中国的传统文化，其实就是系统论。
王慧中：我是学物理学的，后来一直从事企业文化研究，我想知道“人单合一”在推进过程中，海尔的员工有何反应？“人单合一”是否具有普适性？

张瑞敏：十几年了，现在海尔的员工基本上都接受了“人单合一”，虽然一开始抗拒性很大。现在我们准备把它逐渐移植到国外去，同时也移植到其他行业。我相信美国人一定会接受的，为什么？因为“人单合一”的核心思想就是人的价值第一。这是以前从未有的，特别是大企业，永远是CEO第一、管理人员第一。西方依照熊彼特理论，在谈到企业家精神时都是聚焦到一把手的。但是，即便一把手具备了最强烈的企业家精神，他要是不在了怎么办？即便他在的话，思想跟不上时代怎么办？在现在这个时代，我们应该搭建一个平台，让每个人在这个平台上成为自己的CEO，让每个人都具有企业家精神。否则，我们很难走远。
我认为，“人单合一”普适性很强，现在美国人接受了“人单合一”，而且也在实践，日本人也接受了，因为每一个人都愿意体现自己的价值。在其他行业也是一样的道理，搭建平台就是要充分发挥每个人的价值，体现他的尊严，人民日报也报道了“人单合一”模式。海尔兼并了上海的一家亏损的医院，将“人单合一”改成“医患合一”，现在这个医院做的也很好。
谢永珍：海尔如何处理维持现有业务与创新业务之间的关系？即双元战略的选择。
张瑞敏：过去，我们春季与秋季分别发布一次新产品，现在完全不是了，如果用户有需求我们就必须与用户交互，进行不断的迭代，直到产生生态收入，产品成为载体，从卖产品到卖服务。
谢永珍：所以不存在对维持旧业务与新业务的二元平衡，而是考虑如何通过制度创新或技术创新实现生态系统价值的最大化。