「企业流程再造」这个用语开始使用前，有许多类似的用语出现，比方说，创新、企业重整。再造起于1980年IT界，当时在对事务自动化投资未获得预期成果时，这个名词被提出。当时，主张再造的人认为，信息系统之所以会失败，是因为原本要通过改善各种内部业务来解决的问题，却试图依赖计算机技术来克服。优思学院认为，企业为改善业务引入了MIS，但结果只是将现有的业务处理方式单纯停留在自动化的水平而已。
再造，不只是自动化
1985年，雷豪尔在《华尔街日报》发表了一篇文章，标题为「不是要自动化，而是要去除」（Not Just Automate, Obliterate）。这个标题表达了再造的精髓：企业需要的不是简单地把现有流程搬到电脑上，而是彻底重新思考和优化这些流程。

正是这种思路，在推行企业流程再造的同时，可以结合精益管理（CLMP）和六西格玛等管理思想，力图通过全面优化流程，真正实现业务效能的提升。企业流程再造的目标很明确，那就是精简不必要的流程、减少层级和沟通成本、以客户满意为核心，并最终达到质量和效率的显著提高。
企业流程再造的方法论
企业流程再造的实施主要集中在以下几个方面：
缩小金字塔式的阶级结构：减少管理层级，使组织更加灵活和高效。
改善服务与质量：通过再造流程，消除那些不增加客户价值的环节。
促进沟通与信息交流：通过信息技术加强部门之间的沟通和合作，确保信息在组织内的高效流动。
并行处理业务：打破传统线性处理流程的思维模式，推动并行的业务处理。
以客户满意为核心：从客户的角度出发重新设计流程，以确保客户体验的最佳化。
授权与去中心化：在决策时，下放所需的权限和资源，鼓励员工在前线快速做出回应。
企业再造的成功案例
虽然这些方法听起来简单，但在实践中却充满挑战。下面我们通过一些经典的企业再造案例，来了解这种理念的实际应用。

IBM：为了提升客户满意度，IBM为购买计算机的客户提供贷款合同的审批时间从一周缩短到一天。这一举措让客户满意度激增了三倍。
柯达（Kodak）：通过精益化管理流程，柯达将一次性相机的开发周期从70周缩短为38周，大幅提高了新产品的市场响应速度。
AT&T：AT&T将客户订单的处理时间从30天缩短为3天，提高了企业的整体响应速度。
某卡片公司：这家公司通过再造，将新产品的出货周期从2至3年大幅缩减至3个月，使其在市场中占据了先机。
摩托罗拉（Motorola）：呼叫器事业部将客户下单后的交货时间从3周缩短到2天，这一再造措施有效提升了客户满意度和市场竞争力。
福特汽车（Ford）：福特将处理应收账款的员工数量从500多人减少到100多人，通过建立“无账单处理系统”，彻底取消了发票与订单对照的业务，从根本上简化了应收账款流程。
OTIS电梯：开发了自动故障通知系统，通过自动化监测和通知系统的状态，极大减少了电梯维护的响应时间。
杜邦（DuPont）：将供应商的文件处理改为电子邮件模式，杜邦要求供应商直接参考公司数据库，确保及时交货。这种透明和快速的处理方式，大幅减少了供应链中的延迟。
某家具公司：这家公司为销售人员配备笔记本电脑，直接与客户合作设计家具，销售人员与设计人员的讨论时间从6周减少为5天，使某个经销商的营业额增加了一百倍。
服装行业某公司：通过改进库存和订单处理流程，即使订单量很少，公司也能及时生产和配送，因此在整个行业不景气的情况下，仍能持续成长。
达美乐披萨（Domino’s Pizza）：提出了“30分钟送达，否则返还3美元”的承诺，为了实现这一目标，达美乐将披萨的平均烹饪时间从20分钟缩短至8分钟。这一举措不仅仅增加了客户的满意度，更成为其市场营销的金字招牌。
再造与精益、六西格玛的结合
企业流程再造的精髓在于“破旧立新”，但再造后的流程如何保持持续改进和稳定？这里就需要精益管理和六西格玛的帮助。精益管理强调消除浪费，以最少的资源实现最大的价值；而六西格玛则专注于减少变异，确保流程的高效与稳定。两者的结合，使得再造后的流程不仅具有高效的设计，还能保持长期的执行效果。

在实践中，优思学院鼓励企业在进行流程再造时，结合精益管理的“去除浪费”与六西格玛的“降低变异”思想。这样的组合不只能够确保再造的短期成功，还能为企业带来长期的竞争优势。
结语
企业流程再造不仅是一个管理工具，更是一种思维方式。它提醒我们在面对问题时，不能只是修修补补，而是需要从根本上重新审视，找到最有效的解决方案。在再造的基础上，如果能够融合精益管理和六西格玛的思想，企业就能真正实现从内部流程到客户体验的全面提升。而这，也正是优思学院不断追求和推广的管理智慧。